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　　當前，因關鍵核心技術與高端裝備對外依存度高等因素制約制造業發展的問題，已引起國家的高度重視并提出“工業強基”戰略。對于核心零部件企業來說，面對異常激烈的市場競爭，必需不斷優化經營管理的各環節，提高核心競爭能力，才能站穩腳跟。作為國內核心零部件領軍企業，徐工液壓件公司在聚焦市場的同時，也積極布局國際化轉型進程，通過導入先進的卓越績效評價模式，解決企業實際經營過程中存在的諸多短板和不足，以管理升級促進組織整體績效和能力的提升。

　　構建管理系統解決方案的“儀表盤”

　　“正是基于公司和部門雙維度的成熟度評價模型，企業可系統優化績效考核指標，憑借系統診斷及成熟度評價對照拓撲圖進行流程再造，讓企業擁有了一個能夠理清問題的‘儀表盤’。”液壓件公司管理部部長楊順口中的這個“儀表盤”，就是卓越績效模式下打造出的管理系統解決方案。

　　目前，傳統的管理方法和體系與卓越績效模式管控下的國際標桿相比差距較大，無法有效識別企業內部深層次的核心問題，導致組織績效和能力偏弱。液壓件公司正是基于GB/T19580-2012卓越績效評價準則和GB/Z19579-2012準則實施指南，建立起一套具有核心零部件特點的卓越績效評價體系和雙維度（企業和部門）成熟度評價模型，從七個維度系統分析企業發展不同階段的薄弱點，有針對性的細化設計具體指標和流程制度，從而識別管理核心問題，提高層級成熟度。

　　打造激活人員工作潛能的“發動機”

　　先進理念、工具方法的認知和使用，是當前從業者能力挖掘的一道瓶頸。“在推進卓越績效模式的過程中，公司也將培養出一批在戰略、人力資源、財務、市場及流程管理方面的專業人才和評價改進專家，為科學化管理提供人員支撐。”在項目專員劉慶揚的介紹中，不難聽出那一份致力企業基業常青的信心。

　　為打造激活人員工作潛能的“發動機”，公司著力推廣挖機缸運營部“微組織”的成功經驗模式，在內部成立獨立運營的裝卸缸、后市場等產品業務單元，賦予其設計研發、市場開拓、生產制造、供應鏈管理等全價值鏈的重要職能，通過權責下沉，為人員提供從管理者到經營者轉變的平臺，提高解決問題的能力。通過導入卓越績效管理模式并逐步建立公司內部評價體系，不僅形成一套具有工程機械核心零部件特點的卓越績效評價體系和雙維評價模型、流程再造方法路徑，也將為行業的轉型升級提供一份“徐工樣本”。