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　　2012年8月10日，中聯(lián)重科益陽產(chǎn)業(yè)園項目簽約，中聯(lián)重科宣布其占地21萬平方米的再制造中心同主營配件的中旺公司、全球培訓(xùn)基地一起落戶益陽高新區(qū)。

　　中聯(lián)重科董事長詹純新在儀式現(xiàn)場稱，新建立完善的供應(yīng)鏈、再制造和人才培訓(xùn)體系是成為世界級裝備制造企業(yè)的必然條件，也是中聯(lián)重科全球化布局的重要一環(huán)，益陽產(chǎn)業(yè)園項目的簽約，標志著公司正在加速突破。

　　從并購戰(zhàn)略、融資租賃到再制造，中聯(lián)重科都在全力跟進卡特彼勒這樣國際優(yōu)秀同行的步伐。業(yè)內(nèi)人士認為，再制造中心，不但是中聯(lián)重科全球化戰(zhàn)略的組成部分，也是中聯(lián)重科建立全球避險機制的重要組成部分。

　　從2009年底拿到工程機械首批再制造牌照到如今大力推進，中聯(lián)重科的此舉，再度展示其領(lǐng)先一步的風(fēng)險意識。

　　外界往往津津樂道中聯(lián)重科的科技創(chuàng)新能力、嫻熟的并購技巧，其實，無時不在的憂患意識和全面的風(fēng)險管控能力，在中聯(lián)重科20年間從借款50萬元起家到成長為一家全球工程機械前7強企業(yè)的過程中起到了不可替代的作用，是中聯(lián)重科成功的另一張重要底牌。

　　中聯(lián)重科副總裁孫昌軍認為，在遭遇經(jīng)濟下行周期時，公司是否具有全面的風(fēng)險管理文化和內(nèi)控能力尤為重要，而這種文化和能力需要長期的培育，“臨時抱佛腳”是難以見效的。

　　一線部門

　　中國人民大學(xué)法學(xué)院劉俊海教授在了解中聯(lián)重科的風(fēng)險管控體系后曾評價說，與眾多公司法務(wù)部都是邊緣部門，甚至一些金融機構(gòu)的法務(wù)部門也處于二線崗位不同，中聯(lián)重科的風(fēng)險管理部門就是一線業(yè)務(wù)部門，就是核心機構(gòu)。他并由此感嘆，“有什么樣的老總就有什么樣的風(fēng)險管理文化”。

　　在中聯(lián)重科看來，風(fēng)險伴隨公司的成長而放大，控制風(fēng)險的力度和把控風(fēng)險的能力也需要同步成長。因此風(fēng)險管理的重要性同財務(wù)控制、人力資源管理相提并論，并將其寫入《中聯(lián)憲章》。

　　孫昌軍說，中聯(lián)重科高層很早就有風(fēng)險管理的意識，這從他2005年從湖南大學(xué)法學(xué)院副院長轉(zhuǎn)型加盟中聯(lián)重科管理團隊就可見證。

　　中聯(lián)重科風(fēng)險管理部辦公室主任高德輝介紹，公司2005年前就成立了直屬的法務(wù)室，由于公司的快速發(fā)展，機構(gòu)和隊伍不斷進行變革調(diào)整：2006年成立法務(wù)部，2007年出臺《風(fēng)險管理防范大綱》，2008年法務(wù)部升級成為風(fēng)險管理部，現(xiàn)在已經(jīng)是一支由400余名貸審員、風(fēng)控專員和律師組成的風(fēng)險管理隊伍了。

　　他介紹說，成立之初，法務(wù)部主要從事法律風(fēng)險控制，屬于最后一道環(huán)節(jié)。2008年經(jīng)流程再造后，職能由法律風(fēng)險擴展到全面風(fēng)險管理。隊伍擴大，人員集中在分、子公司等經(jīng)營單元，管理前移，確?？偛空咴诟鞣帧⒆庸镜玫接行?zhí)行。

　　同時分工也越來越細，建立起法律事務(wù)室、危機處理室、信用銷售風(fēng)險管理室等，今年又成立了經(jīng)營風(fēng)險監(jiān)管部，事前防范、事中化解、事后補救，體現(xiàn)出專業(yè)化、精細化的特點。

　　中聯(lián)重科成立了龐大的內(nèi)控體系，由公司高管擔(dān)任公司內(nèi)控委員會的領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)險管理也寫入《中聯(lián)憲章》，制度體系日趨完善，總部有關(guān)風(fēng)險管理的一般性指導(dǎo)規(guī)定達400多條。

　　孫昌軍認為，對企業(yè)來講，風(fēng)險與收益往往相互矛盾，高收益必然帶來高風(fēng)險，正確處理好業(yè)務(wù)發(fā)展和公司風(fēng)險承受能力之間的關(guān)系，在風(fēng)險可控、使企業(yè)的利益最大化的同時，實現(xiàn)風(fēng)險程度和風(fēng)險控制成本最小化是風(fēng)險管理部門的職責(zé)。

　　有為才能有位，只有主動參與，主動融入經(jīng)營團隊，起好“化學(xué)反應(yīng)”，才能體現(xiàn)風(fēng)險管理部門的價值和重要性，這或許是中聯(lián)重科的風(fēng)險管理部門有別于一般企業(yè)的原因。

　　駕馭風(fēng)險之韁

　　不但從一家科研院所成功轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)化公司，還順利實現(xiàn)了A+H股上市，并在國際化的道路上銜枚疾進。都說并購風(fēng)險大失敗率高，但中聯(lián)重科并購一家成功一家，樹立了業(yè)界稱道的“中聯(lián)重科模式”。

　　中聯(lián)重科的成功，固然受益于中國的城市化進程，但其高超的風(fēng)險駕馭能力同樣不可忽視。

　　孫昌軍說，一般人的理解，搞風(fēng)險管理就是拉緊韁繩，降低風(fēng)險。其實這種觀點有失偏頗，企業(yè)經(jīng)營沒有風(fēng)險就沒有收益，不能因為害怕風(fēng)險就自縛手腳，談風(fēng)險色變，“被風(fēng)險的風(fēng)險”也是要提防的風(fēng)險。

　　他認為優(yōu)秀的風(fēng)險管理者應(yīng)該像一個高明的騎手，收放自如，既能策馬飛奔又不會被掀下馬背。

　　都說跨國并購有風(fēng)險，成功率不到三成，但中聯(lián)重科2008年金融危機期間收購意大利CIFA，如今已整合成功，大幅提升了其的混凝土機械競爭力。

　　說信用銷售風(fēng)險大，但中聯(lián)重科融資租賃業(yè)務(wù)開展以來，貢獻非常大，通過融資租賃模式達成的銷售，對公司利潤的貢獻率不斷提升。

　　孫昌軍表示，廠商金融等信用銷售模式，是有力的促銷工具，利潤的重要來源，全球化的助推器，也是并購整合的手段，還有利于對沖經(jīng)濟周期。“同行跨國巨頭，都采用信用銷售，如果我們害怕風(fēng)險不敢嘗試，怎么去參與全球競爭?”

　　但孫昌軍同時也表示，如同一個高明的騎手是依靠不斷訓(xùn)練出來的一樣，企業(yè)對待風(fēng)險也不能盲目自信，需要加強學(xué)習(xí)研究，建章立制，培養(yǎng)團隊，形成全員風(fēng)險意識和良好風(fēng)險管理文化。

　　平時不磨刀，不重視風(fēng)險管理，遇到經(jīng)濟下行時期再臨時抱佛腳，只會心中無數(shù)，風(fēng)聲鶴唳草木皆兵，風(fēng)險往往容易爆發(fā)。

　　他介紹，中聯(lián)重科在獲取收益的同時也設(shè)法防范風(fēng)險。如收購CIFA采用跟弘毅、高盛、曼達林基金等PE聯(lián)合收購，分攤風(fēng)險。在海外業(yè)務(wù)開拓中注重和全球最優(yōu)秀的一些律師事務(wù)所合作，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗為己所用。重視知識產(chǎn)權(quán)的保護，在全球范圍內(nèi)廣泛注冊商標和申請專利。重視法務(wù)人才的培養(yǎng)，還專門成立律師事務(wù)所來解決法務(wù)律師的晉升通道和后顧之憂。

　　針對融資租賃的風(fēng)險防范，中聯(lián)重科更是形成了一套全流程可控的專門體系，將設(shè)備所有權(quán)和抵押權(quán)作為最核心的風(fēng)險控制手段，在貸審、簽約、交貨等多個環(huán)節(jié)進行把關(guān)。

　　除了國際上通用的程序，他們還根據(jù)中國國情，將租賃方的家庭幸福情況等都列入調(diào)查評估范圍。

　　而通過GPS信息系統(tǒng)，不但能實時掌握設(shè)備的使用狀況，也和客戶實現(xiàn)了“可視”的溝通，減少了雙方誤判。

　　孫昌軍說，中聯(lián)重科的融資租賃，壞賬率非常低，完全在可控范圍。

　　成功處理哈薩克斯坦塔機仲裁案，率先贏下國內(nèi)企業(yè)的國際仲裁;四年奪回海外6國被搶注的10件商標;幫助實施多項并購，順利完成H股融資和赴美發(fā)債。風(fēng)控部門在中聯(lián)重科的發(fā)展中起到了重要的作用，也體現(xiàn)了風(fēng)險管理的價值。

　　中聯(lián)重科也因此三次獲評中國上市公司風(fēng)險管理金盾獎。劉俊海教授說，“中聯(lián)重科的風(fēng)險管理讓他感到振奮”。