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　　1　工程機械產(chǎn)品服務(wù)的現(xiàn)狀

　　工程機械的市場競爭特點是，相同檔次、相同用途機器

　　的品牌數(shù)量非常有限，這幾個品牌實際上，已形成了該市場

　　的寡頭壟斷。在這樣的市場的構(gòu)成下，同一檔次的產(chǎn)品在激

　　烈的價格競爭下已使廠家各自的價格接近甚至低于成本，對

　　客戶來說，價格的談判和調(diào)整已幾乎沒有余地，如：現(xiàn)在的

　　中間商，若銷售毛利率有售價的5%的話，他已經(jīng)歡天喜地

　　了，而就在5、6年前還可以達(dá)到20%，甚至30%;技術(shù)應(yīng)用方

　　面，同一檔次的幾個品牌產(chǎn)品，對客戶來講，很難判別誰先

　　進，誰落后，如：國外一流品牌產(chǎn)品，采用的技術(shù)都是當(dāng)今

　　最尖端的，各有千秋，難分伯仲，特別是這些廠家的某些技

　　術(shù)應(yīng)用已超出了用戶的實際需要，幾乎成為廠家區(qū)別于其他

　　廠家的“裝飾品”。

　　購買的機器價格便宜、技術(shù)先進是每個工程機械用戶的

　　期望，但是，這兩方面看來都明顯不足。

　　最能有效的樹立區(qū)別于其他競爭對手的良好形象，越來

　　越成為為決定購買的關(guān)鍵因素則很自然地歸結(jié)到產(chǎn)品服務(wù)

　　上。只有產(chǎn)品服務(wù)空間還有較大的拓展空間。就國內(nèi)工程機

　　械產(chǎn)品服務(wù)整體水平和質(zhì)量來看，相對仍然處于初級階段。

　　這主要表面在以下幾個方面：

　　(1)國內(nèi)工程機械廠家通過改革開放20多年產(chǎn)品服務(wù)意識雖

　　然已大大加強，但在行動上和素質(zhì)上仍有待于改善，特別是

　　硬件方面的設(shè)施裝備還很落后。這與過去強調(diào)產(chǎn)品內(nèi)涵，忽

　　視產(chǎn)品外延的觀念是有關(guān)系的。有的廠家對用戶作出‘有問

　　題24小時趕到現(xiàn)場’的承諾，但趕到現(xiàn)場解決不了問題是沒

　　用的，另外，在幅員遼闊的中輕聲所有的客戶有問題后24小

　　時趕到，是極困難的事。

　　(2)國外工程機械廠家近五年大舉開拓中國市場，帶來了新

　　的服務(wù)觀念、服務(wù)方式，但由于時間還短，在國內(nèi)的產(chǎn)品服

　　務(wù)體系重點在面上大規(guī)模的鋪開，但在深度上并沒有同步展

　　開。既使是這樣，服務(wù)網(wǎng)噗數(shù)仍然不足。在日本，平均不到

　　100km內(nèi)就有一個服務(wù)網(wǎng)點，360000km2的土地上共有600多

　　個網(wǎng)點。

　　(3)單個品牌工程機械數(shù)量與發(fā)發(fā)達(dá)國家的相比相差很遠(yuǎn)。

　　國外品牌中市場占有率最高的日本小松在1990年至1998年間

　　銷售到中國的新機及二手機不超過10000臺，而同期在日本國

　　內(nèi)卻銷售了新機142500臺，若加上微型工程機械就有241900

　　臺。而廠家服務(wù)的投資額與產(chǎn)品數(shù)量是成正比例的。這也是

　　制約產(chǎn)品服務(wù)水平提高的根本因素。

　　(4)工程機械專業(yè)化的產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)的完善的教育體系還沒

　　形成。在被稱為服務(wù)剩的日本，工程機械廠家有龐大的產(chǎn)品

　　服務(wù)開發(fā)組織和機構(gòu)，包括服務(wù)工具設(shè)備儀器的開發(fā)隊伍、

　　服務(wù)體系電子管理軟件的開發(fā)隊伍、服務(wù)體系電子管理軟件

　　的開發(fā)隊伍、產(chǎn)品演示中心、培養(yǎng)技術(shù)服務(wù)為員的專科學(xué)

　　校，甚至已使用機器的回收再銷售中介、總成回收再利用中

　　心等，他們這間的聯(lián)系非常緊密，資源共享。

　　(5)產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)業(yè)化還在起步階段。有個很好的統(tǒng)計數(shù)

　　字，某著名工程機械廠家在中國設(shè)立的服務(wù)中心去年對自己

　　產(chǎn)品的有償服務(wù)銷售額相對于車輛總臺數(shù)(前8年內(nèi)進入中國

　　市場的機器約67美元/臺，這是一個很小的數(shù)字，最少還有10

　　倍以上的市場潛力沒有開拓出來 。

　　(6)用戶使用觀念有待改變。舉個例子。在日本，擁有5臺

　　以下機器的小客戶通常愿意與廠家設(shè)立的服務(wù)中心簽定維護

　　保養(yǎng)協(xié)議，如：每年付給服務(wù)中心一定費用，服務(wù)中心則每

　　年對機器實施必要的維護保養(yǎng)。但在國內(nèi)一難于推廣，其中

　　一個原因是，客戶喜歡親自動手，不愿付錢委托他人。結(jié)果

　　常常是由于保養(yǎng)不當(dāng)，造成重大損失，勞民傷財。

　　2　工程機械產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)容

　　產(chǎn)品服務(wù)是聯(lián)系用戶和廠家的紐帶，它使雙方受益。對客戶

　　來說，通過一系列的產(chǎn)品服務(wù)盡可能減少機械故障、縮短故

　　障停車時間，直接或間接地支持客戶施工工程的順利進行。

　　對廠方來說，通過產(chǎn)品服務(wù)，可以提高用戶的滿意度，進而

　　促進新機器銷售;可以獲取產(chǎn)品技術(shù)信息，改良和創(chuàng)新產(chǎn)品

　　質(zhì)量;可以擴大有償服務(wù)和零件銷售。

　　那么，工程機械產(chǎn)品服務(wù)有哪些具體內(nèi)容呢?主要有以下幾

　　個方面：

　　(1)品質(zhì)保證服務(wù)。如：小松公司對其產(chǎn)品提供4次免費固

　　定的品質(zhì)保證服務(wù)，新機操作保養(yǎng)指導(dǎo)、250h保養(yǎng)和1000h保

　　養(yǎng)。

　　(2)故障診斷與排除。

　　(3)機械狀況判斷及使用預(yù)測。

　　(40現(xiàn)場的操作維護保養(yǎng)指導(dǎo)。

　　(5)零件儲備數(shù)量懷品種推薦。

　　(6)有效的專用工具設(shè)備儀器推薦。

　　(7)大修技術(shù)支援。

　　(8)大客戶技術(shù)報務(wù)站支持。

　　(9)技術(shù)咨詢與資料提供。

　　(10)客戶專業(yè)培訓(xùn)。

　　(11)應(yīng)客戶使用需要提供產(chǎn)品改裝服務(wù)。

　　(12)工程項目最佳機器組合推薦以及最小成本分析。

　　(13)適合機器運作的施工方法推薦。

　　(14)妥善處理客戶索賠。

　　(15)反饋產(chǎn)品質(zhì)量信息，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　(16)在用產(chǎn)品的技術(shù)改進。

　　(17)介紹產(chǎn)品，推廣新產(chǎn)品，滿足用戶需要。

　　(18)保持足夠庫存，建立零件銷售網(wǎng)，及時提供客戶所需

　　零件。

　　3　工程機械產(chǎn)品服務(wù)的模式

　　產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)容豐富多彩，開展產(chǎn)品服務(wù)的做法或方式也多

　　種多樣，有必要人中理出有代表性的做法作為模式加于區(qū)

　　分，以便有的放矢、有條不紊地深入開展產(chǎn)品服務(wù)。主要模

　　式有以下幾種：

　　(1)廠家客戶一體化模式

　　廠家將產(chǎn)品銷售給客戶后，由客戶按廠方既定的要求對其所

　　購機器服務(wù)，廠方為 此給客戶提供襝或在購買時提供相應(yīng)的

　　折扣。品質(zhì)問題的反饋幾乎安全依賴客戶。

　　這種模式的優(yōu)點是：廠家與客戶關(guān)系緊密，相互依賴程度

　　高，充分利用了用戶口的服務(wù)資源。

　　缺點是：使用問題與品質(zhì)問題處理中可能出現(xiàn)錯誤立場，不

　　利于廠方服務(wù)行政管理，不利于產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化。

　　這種模式適用于特大型客戶，如：山西安太堡露天煤礦，他

　　可以一次向某廠家購買上百臺機器，自己以擁有足夠的技術(shù)

　　人員、維修設(shè)施、設(shè)備，因而可以與廠家充分合作，建立廠

　　家客戶服務(wù)一體化體制。

　　(2)直接服務(wù)模式

　　廠家直接向客戶提供全部產(chǎn)品服務(wù)，客戶針對產(chǎn)品直接與工

　　廠或廠家某地辦事處聯(lián)系服務(wù)業(yè)務(wù)完全由廠家安排和實施。

　　這種模式的優(yōu)點是：由于是自己親自做，所以，廠家對產(chǎn)品

　　問題可以感覺靈敏，信息傳導(dǎo)準(zhǔn)確;服務(wù)行政管理政令暢

　　通;廠家充分享用產(chǎn)品銷售后的可能利潤。

　　缺點是：廠家必須配備相對龐大的產(chǎn)品服務(wù)隊伍、設(shè)施、設(shè)

　　備等，這就要墳大量的資金，但這在現(xiàn)實中是很困難的，結(jié)

　　果往往是犧牲產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量為代價;沒有建立廣泛的社會

　　關(guān)系，孤軍奮戰(zhàn)，不利于拓展市場;由于設(shè)立的服務(wù)網(wǎng)點和

　　人員的局限，機動性不好，常常不能及時解決問題。

　　國內(nèi)工程機械廠家大部分采用這種模式。

　　(3)產(chǎn)品服務(wù)甕化模式

　　同一品牌的不同種類的工程機械幫家(集團公司內(nèi)的子公

　　司)，聯(lián)合出資或由控股方(通常是品牌所有者)單方出資

　　建立一個產(chǎn)品服務(wù)有限公司。這里所說的‘同一品牌的廠

　　家’通常是合資的。同一品牌的各廠家分別與服務(wù)公司簽訂

　　協(xié)議，根據(jù)產(chǎn)品銷售按一定比例付給服務(wù)公司服務(wù)費，并且

　　廠方按最優(yōu)惠價格提供零件以及需經(jīng)廠方途徑獲得的物資。

　　服務(wù)有限公司則按廠方要求全權(quán)提供產(chǎn)品服務(wù)。

　　優(yōu)點：避免了集團公司內(nèi)部重復(fù)配置產(chǎn)品服務(wù)力量和資源浪

　　費;有利于產(chǎn)品服務(wù)專業(yè)化和規(guī)模，有利于產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量提

　　高;由于 配件供應(yīng)途徑統(tǒng)一集中，有利于廠方的經(jīng)營和效率

　　提高，同時也方便了客戶;避免了同一個用戶同一個品牌，

　　但與用戶接觸的是不同人的現(xiàn)象(集團公司內(nèi)的各子公司通

　　常是相互獨立的經(jīng)營體)，大大強化了品牌形象。

　　缺點要分兩種情況：第一種子，當(dāng)對用戶的產(chǎn)品服務(wù)完全由

　　該服務(wù)公司實施時，就出現(xiàn)模式(1)的弊病;第二種，當(dāng)對

　　用戶的產(chǎn)品服務(wù)還想通過中間環(huán)節(jié)(如：在各地合作設(shè)立服

　　務(wù)中心)時，會面臨該是間環(huán)節(jié)單獨與你合作，會難于在你

　　的產(chǎn)品服務(wù)上發(fā)展的問題，因為一個幫家在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品服務(wù)

　　量畢竟有限，還必須有其他業(yè)務(wù)充實，另一方面你當(dāng)然不愿

　　意他同進兼營其他品牌的同灶產(chǎn)品(具有排他性);另外，

　　產(chǎn)品服務(wù)公司一旦成立，對于集團公司以后成立的子公司來

　　說，要加入該產(chǎn)品服務(wù)公司會有一些困難。

　　英格索蘭礦山機械公司在中國的產(chǎn)品服務(wù)現(xiàn)在在就采用這種

　　模式。

　　(4)銷售服務(wù)中心模式

　　廠家根據(jù)其產(chǎn)品在地區(qū)上的分布，在產(chǎn)品相對集中的地

　　區(qū)，與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)專業(yè)公司合作成立非獨占性銷售服務(wù)中心，

　　由服務(wù)中心向客戶銷售新機器和提供產(chǎn)品服務(wù)。但廠家僅以

　　援助的形式提供支持。不對銷售服務(wù)中心參資入股;銷售服

　　務(wù)中心不能自稱為廠家，廠家與服務(wù)中心只是一種買賣關(guān)

　　系，銷售服務(wù)中心自己以其經(jīng)營行為負(fù)法律責(zé)任;另外，產(chǎn)

　　品銷售為非獨占性，廠家常常直接與客戶建立關(guān)系，以彌補

　　銷售服務(wù)中心的能力不足。

　　優(yōu)點：充分利用了當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢，節(jié)約了產(chǎn)品服務(wù)初

　　期投資;可以在短期內(nèi)設(shè)立相當(dāng)數(shù)量的銷售服務(wù)中心，幫有

　　利于迅速擴大市場占有率;機動性好，有利于提供及時周到

　　的產(chǎn)品服務(wù);適應(yīng)性好，熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，信息獲得途徑

　　廣泛，問題處理容易恰到好處;靈活性好，不合格的銷售服

　　務(wù)中心可以及時取消，也可以不經(jīng)由銷售服務(wù)中心直接進行

　　銷售和產(chǎn)品服務(wù);服務(wù)中心隨該品牌的產(chǎn)品發(fā)展而成長，有

　　利于培養(yǎng)銷售服務(wù)中心與廠家的相互依賴和依存關(guān)系。

　　缺點：廠家銷售服務(wù)中心依賴重，同時兩者又沒有從屬

　　關(guān)系，幫兩者在經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上可能有差異和分歧，銷售

　　服務(wù)中心可以將掙來得錢用做其他喜歡的領(lǐng)域，與廠家長期

　　的利益秘背;銷售服務(wù)中心在建立初期，規(guī)模小，廠家必須

　　花大量人力物力去扶持培養(yǎng)銷售服務(wù)中心，以適應(yīng)廠家的要

　　求和經(jīng)營方針，而這些可能因為銷售服務(wù)中心的撤消付之東

　　流;人員組織不穩(wěn)定，流失嚴(yán)重。

　　這種模式下，廠家與銷售服務(wù)中心的簽約有效期通常較

　　短，如：一年，一年期滿后，可在對方認(rèn)可的前提下續(xù)約。

　　日本小松公司在中國的產(chǎn)品服務(wù)就是采用這種模式。

　　(5)地區(qū)獨占代理店模式

　　廠家在重要區(qū)域與曾有長期合作關(guān)系或依賴關(guān)系的公司

　　協(xié)商，建立地區(qū)獨占代理店，由全全權(quán)人理廠家的產(chǎn)品，提

　　供全部產(chǎn)品服務(wù)，在當(dāng)?shù)貐^(qū)完全壟斷。選擇代理店設(shè)立對象

　　時，廠家對對方的要法語很高和嚴(yán)格，規(guī)定很多務(wù)款，并要

　　求對方一步或短期達(dá)到，以此來換取地區(qū)獨占的權(quán)利，就好

　　像評定五星級灑店一樣，所以，成為代理店的公司都具有較

　　強的實力。廠家通常不參資入股，但每年會地代理店的經(jīng)營

　　狀況進行不定期的嚴(yán)禁檢查考核。廠家對代理店提供必要的

　　技術(shù)援助，包括培訓(xùn)、新產(chǎn)品介紹和廣告宣傳等，但對客戶

　　的產(chǎn)品服務(wù)通常只是應(yīng)理店要法語而不主動提供。

　　優(yōu)點：代理店雄厚的實力可以向客戶提供更完善的全方

　　位產(chǎn)品服務(wù);代理讓店具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，與廠家的利益

　　完全一致;廠家可以集中更多的人力物力財力到產(chǎn)品的生產(chǎn)

　　和質(zhì)量的改善上。

　　缺點：廠家完全依賴代理店，而這種代理店的數(shù)量相對

　　較少，因而風(fēng)險較大;代理補期投資大，往往初期虧本嚴(yán)

　　重;代理店組織建立過程短而集中，初期相對較大，及時的

　　產(chǎn)品服務(wù)相對困難;沒有充分利用當(dāng)?shù)毓镜馁Y源，包括社

　　會關(guān)系資源。

　　在這種模式下，廠家與代理店的關(guān)系長久，通常有5年以上的

　　簽約有效期。

　　美國卡特彼勒公司在中國產(chǎn)品服務(wù)形式就是這種模式。

　　我國工程機械產(chǎn)品服務(wù)初級階段的現(xiàn)狀主，決定了這5種

　　模式都可作為大型工程機械廠家產(chǎn)品服務(wù)的選擇經(jīng)象，廠家

　　可以根據(jù)其特點和實力按他喜歡的模式開展產(chǎn)品服務(wù)，特別

　　是，在總體實施某一模式的同時，它還可以在局部按其他模

　　工開展服務(wù)。但是，從產(chǎn)品服務(wù)的發(fā)展趨勢來看，地區(qū)獨占

　　代理店的產(chǎn)品服務(wù)代表了方向。