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　　歷史總是需要記錄，并從記錄中找出一些必然和偶然的因素，來影響和預見今后的發展軌跡。大到一個國家、一個民族，小到一個行業、一個企業，甚或一個人，亦都如此。

　　2006年雖然已漸漸遠去，但是過去一年中工程機械行業所發生的一系列事情仍鮮活地存在于人們的記憶當中。這些事件記錄下了一個行業成長的足跡，其中某些是特定的事件，某些只能說是一種現象，但不管怎樣，透過這些事件或現象，我們仍能看到其背后隱含的深層次意義。

　　作為專注于工程機械行業市場和營銷的專業讀本，《今日工程機械》雜志將中國工程機械行業2006年市場營銷層面的各方面信息，以理性、客觀的視角進行梳理，以期找到2006年中國工程機械行業的營銷脈像，見微知著，從這些我們熟悉的行業事件及現象背后，更加透徹地理解那些已發生或正在發生的行業營銷變革，并洞察未來中國工程機械行業的風云變幻。

　　從中國挖掘機本土品牌的集體反攻

　　看挖掘機市場游戲規則的改變

　　2006年1月7日，柳工挖掘機有限公司掛牌成立(其前身是2001年成立的柳工挖掘機廠)。由此掀起了柳工等民族品牌收復“挖掘機市場失地”的持久戰。柳工聲稱自己要制造世界級水平的民族品牌的挖掘機。

　　2006年5月24日，由中聯重科上海分公司研究所自主研發的首臺ZE200型(20t級)履帶式液壓挖掘機銷往寶雞市，ZE200型挖掘機由試制到投放市場歷時僅半年的時間。

　　2006年8月，中國龍工控股有限公司新產品CDM620型全液壓履帶式挖掘機在上海順利下線，CDM620型挖掘機裝備有先進的MCSS系統，該系統是中國龍工與北美著名企業聯合開發的，中國龍工擁有自主知識產權。龍工預計在今后5年時間內，實現年產小挖(小于13t)3000臺和中型挖掘機3000臺的能力。

　　2006年9月30日，柳工挖掘機2006年產銷1000臺慶典在柳州舉行。截至到2006年底，柳工挖掘機銷量達到1336臺。1336臺這個數字看起來也許無足輕重，但是對于中國挖掘機行業而言，它的意義卻非比尋常，它真正表明了國產挖掘機品牌突圍戰的正式展開。

　　近幾年，中國傳統裝載機制造商中前10名的多數企業都已經進入了挖掘機市場，以柳工為代表的本土品牌在短短兩三年時間里占據了挖掘機市場將近20%的市場份額，原本以外資品牌為主導的挖掘機市場游戲規則正在逐步改變。進軍挖掘機市場的國內企業經過原行業殘酷價格戰的洗禮，更加明白了目前占領市場的利器是產品的性價比，而非單純的價格戰，而這正迎合了相當一部分用戶的需求。雖然外資或者合資品牌在質量和技術上擁有一定的比較優勢，但從營銷競爭的角度上來說，由于外資及合資品牌的挖掘機制造商在最初掌握了市場的話語權，有較高的利潤回報，競爭也不像裝載機行業那么充分，面對國內挖掘機的集體反攻，無論是其制造商還是代理商都不能等閑視之。

　　然而“戰場”的范圍能否擴大，“戰果”能否進一步穩固，以及這些企業能否真正實現“集體”反攻，接下來的白刃戰我們將拭目以待。

　　專家點評：

　　游戲規則的制定權往往掌握在少數強勢品牌手中，中國挖掘機市場正是因為本土品牌的弱勢地位而執行的是“洋味十足”的游戲規則。但是，隨著玉柴、柳工、山河智能等本土品牌的集體崛起，龍工等本土強勢品牌介入挖掘機生產領域，假以時日，挖掘機市場的游戲規則必定會被改寫。為什么?本土品牌挖掘機產品搶占市場的惟一途徑就是打出“性價比”這張牌，而“性價比”既是本土品牌的相對優勢，又是外資品牌的相對劣勢。但是，目前本土品牌的性價比還不太高，原因有二：一是制造商還不能將最好的配置裝配成最好的產品，二是代理商還沒有學會向客戶銷售產品并提供服務。解決好這兩個問題需要一定的時間，但不會讓大家等待太久，本土品牌可以通過多種途徑比較容易獲得與挖掘機產品相關的技術、設備、配件、人才和經驗，還有長久以來練就的低利潤空間超級抗壓能力。

　　三包服務成為具備實力的制造商

　　超越對手的競爭利器

　　2006年11月21日bauma China 2006展會上，柳工借機宣布：從2007年1月1日起，對用戶實行裝載機、壓路機整機三包服務一年。早在2006年5月，柳工就提出了裝載機橋箱延長到一年的三包服務承諾。

　　2006年12月18日，龍工鄭重宣布，即日起公司將對3t級、4t級、5t級系列裝載機實行整機保修一年。2006年1月，龍工就已經實行雙變總成保修一年。

　　記者最近獲悉，徐工裝載機緊隨其后，也相應推出了裝載機三包期由半年延長至一年的舉措。

　　保修期從半年延長到一年，看似簡單，卻并不是隨便一個企業就可以做到的。保修期延長到一年，最重要的一點就是要以產品的質量穩定性作為保證。眾所周知，以前裝載機的三包期都是半年，裝載機在使用7～8個月之后，也就是過初保期一二個月之后，橋、箱等零部件都需要大修，故障率很高。如果按照6個月的質保期，期間維護和保養的費用不是很高;但是一旦初保期過后，后期的維護保養費用將比前期的費用高一倍以上，時間延長一倍，相應的費用會呈指數增長。因此，沒有雄厚的企業實力和產品質量作基礎，空談“延長保修期到一年”是件很不切實際的事情。

　　柳工、龍工無疑是經過了長期準備，絕對不是一時心血來潮。不僅是因為他們擁有一個能夠提供這種售后服務的代理商網絡，更重要的是兩家企業都在產品可靠性和穩定性上下足了功夫。其裝載機的關鍵配件大部分都是自己生產的，所以企業更有把握能夠承擔延長三包時間所帶來的成本壓力。至于其他的配套件，由于兩家企業的產量足夠龐大，有足夠的談判籌碼和話語權去和配套廠商談判，三包期延長到一年，配套廠商可以分擔一部分成本。例如，柳工三包期延長到一年之后，給柳工配套的上柴等企業也都將保修服務時間延長到了一年。

　　柳工、龍工此舉，無疑將增強其產品的市場競爭力，跳出了價格戰的泥潭，在更高層面上進行競爭。而對于一些還不具備實力的制造商來說，切忌盲目跟進。如果將產品的三包期延長到一年，支付配套廠商的采購費用、給代理商的服務費用、企業內部的其他運營費用都會增加。因為這些企業很可能沒有足夠的話語權去和各方談判以期分擔成本，成本上升會使這些企業不堪重負。

　　對于代理商來說，執行制造商的三包服務承諾，也是件很有挑戰性的事情。原來代理商的服務人員數量能夠滿足6個月的質保期，只有銷售旺季才可能會出現人員不足的情況;半年內的質保期對于維修人員能力的要求也不高，大多都是保養的工作;延長三包時間之后，后期設備真正需要維修的地方會大量增加，代理商的服務車數量、維修人員的數量和能力都可能會出現不足的情況，所有這些也都需要制造商的大力支持。

　　專家點評：

　　令人欣慰，我們終于看到行業龍頭企業出手整頓競爭秩序，裝載機行業也只有通過這種市場手段才能最終建立良性競爭秩序!相比“降價”和“降低銷售條件”來講，“服務升級”需要企業全方位的改進，包括硬件和軟件。作為此次升級行動的發起者，柳工和龍工在此之前已經進行了長期的準備，可謂是有備而來，因此，我們并不需要為二者過多的擔心。反而，我們需要關注那些被迫跟進者，如何提高關鍵配件自制率，如何與發動機、泵閥、輪胎等配套企業進行協商，如何迅速提高代理商的服務能力，將是他們不得不面臨的三大障礙。更令人擔憂的是，隱藏在三大障礙后面的成本消化問題。過去，行業協會的屢次呼吁，裝載機實施制造許可制度等手段都沒有改變競爭秩序混亂的局面，這一次可能真的能夠實現，因為，柳工、龍工的整頓手段夠強、影響力夠大。

　　中國本土工程機械制造商

　　品牌專營越發成熟

　　近日，四川同創工程機械有限公司作為柳工國內首家4S店在成都正式開業，這也是中國本土工程機械制造商的首家4S店。2006年，行業內的其他一些本土制造商也都紛紛要求其代理商品牌專營。

　　代理商品牌專營現象的趨熱，背后是一種上游制造商主導實施的縱向控制策略，不外乎由兩個原因促成。

　　其一，擁有強勢品牌的制造商，哪怕只有一種產品，但銷量和利潤都不錯，就會要求代理商專營，代理商不能代理其他品牌的同類產品。其二，從制造商的角度來考慮，比如山推原來以生產推土機產品為主，現在山推產品開始多元化，隨著產品種類的越來越多，如果仍然采用原有的代理商渠道進行銷售，就與代理商原本代理的其他品牌的同類產品產生很大的沖突，所以山推等制造商也趨向于要求代理商做品牌專營。

　　4S店是品牌專營的一種表現形式，越來越多的本土制造商要求代理商建立4S店，目的有3點：首先是品牌專營;其次是形象和管理等方面的規范運作;還有最重要的一點就是能夠更加緊密地貼近市場，準確地獲取終端信息，從而加強自身的反應速度。

　　當然，品牌專營還可以激發制造商對于代理商的協作力度，同時，還可以提高代理商的積極性。由于減少了代理商代理其他同類品牌的可能性，品牌專營可以有效地降低代理商的機會成本，進而可以促使其提高自身的銷售水平和銷售規模。

　　其實，近幾年一些本土制造商也在要求代理商品牌專營，但大多只是一種美好的意愿。如果說以前中國本土的制造商還不具備要求代理商品牌專營的話語權和實力，如今以柳工為首的本土制造商經過幾年的努力積聚，完全具備了要求代理商品牌專營的底氣和實力。

　　專家點評：

　　毫無疑問，品牌專營是制造商和代理商的必然選擇，4S店正是品牌專營的最佳表達方式!品牌專營能夠順利推行，4S店能夠順利實現，關鍵在于制造商的產品實力和決心。產品有實力，就意味著代理商做品牌專營能夠獲得足夠的利潤并得以穩定和發展壯大;產品單一或產品線豐富，并不是能否進行品牌專營的標準，標準只有一個，那就是代理商能夠獲得支撐其發展的利潤。

　　關于4S店，多數制造商和代理商并不是很清楚，更多的是關注4S店的外在形式和內在4S要素是否齊全。實際上，4S店營銷模式中最關鍵的是信息反饋，建立四位一體營銷模式的目的就是為了近距離接觸用戶、加快反應速度、占領用戶資源，而這些都依賴于及時、準確的信息反饋。

　　直銷轉向代理 大勢所趨

　　汽車起重機和混凝土機械的制造商原來都以直銷為主要銷售渠道，近兩年都開始逐步嘗試著開發代理商。2006年均初見成效，例如南方路機的銷售渠道現在是“三條腿走路”，直銷、內部代理商和完全獨立的代理商。

　　南方路機的銷售模式由直銷轉做代理，用其企業負責人的一句話：轉型有些晚了，但轉型的時間還是恰到好處。從這句話我們可以看出，代理制盡管不是惟一的選擇，仍然是大勢所趨，它的覆蓋面會越來越廣。以往以直銷為主要銷售模式的行業，如混凝土機械、工程起重機和叉車等制造商都開始逐步轉入代理制銷售，除了南方路機之外，北起多田野近兩年也在堅定不移地走代理制，有消息稱撫挖也有招募代理商的意愿。

　　為什么越來越多的制造商選擇代理制，因為它確實有諸多好處。一是中國工程機械企業的營銷現在還是建立在銷量基礎上的營銷，只有達到了一定的銷量，企業才能有利潤可圖。而代理制能讓企業的銷量在最短時間內上規模。直銷的成本實際上是很高的，表面上企業節省了中間渠道的銷售成本，但實際上很多市場拓展行為和服務都需要企業支付大量的資金，而采取代理制，這些都可以交由代理商去做，代理商的銷售成本和其利潤切身相關，就會自覺地控制成本，并采取更有效的銷售行為來占領市場。

　　直銷的生存空間，未來會越來越小，中國本身國土區域廣闊，市場構成也非常復雜。直銷市場推廣速度的緩慢也決定了它未來的結局。

　　專家點評：

　　從發展趨勢來看，代理模式確實已經成為市場主流分銷模式，而直銷模式生存的空間越來越小。但是，企業選擇分銷模式的核心標準應該是適合自己，而不應該盲目追求代理制。當前市場狀況下，企業選擇代理制意味著更高的管理能力和更強的資金能力，否則，選擇代理制可能適得其反。事實上，在代理制風行的今天，宇通決定重新選擇直銷模式，山河智能保留部分產品的直銷模式，撫挖也繼續堅持直銷模式，原因只有一個，那就是直銷模式更加適合他們，至少在現階段是這樣。

　　適合自己的分銷模式，就是最好的。

　　代理商區域市場整合撥云見日

　　2006年11月1日，由日立建機(上海)有限公司持股51%，與青島銳誠工程機械有限公司持股49%共同成立的合資公司——青島誠日建機正式開業，雙方于2006年6月7日簽訂合資合約。青島誠日建機有限公司的前身是青島銳誠工程機械有限公司，成立于1998年8月，是日立建機(上海)有限公司在山東地區的A級代理商。

　　制造商和代理商之間的整合，青島銳誠不是第一個。這種以資產作為紐帶的合作，意味著制造商對于渠道控制的意愿和對市場信息反饋速度的要求越來越強烈了。通過這種整合方式，制造商牢牢抓住了營銷渠道，才能保證市場反饋的及時性和準確性，而相應的債權和市場推廣工作也才能做得更好。

　　另外，代理商與代理商之間的整合也在緩緩拉開帷幕，近幾年區域代理商之間的整合屢見不鮮。這些整合，有的是以制造商為主導的，制造商對其旗下的某一區域的多家代理商進行整合，成立一個品牌專營的區域獨家代理公司;有的是代理商之間基于市場行為的整合，當然這種整合也是以制造商支持為前提的。

　　無論是以制造商為主導的整合，還是代理商之間自發的整合，今后代理商整合的步伐將越來越快。2006年年底，斗山在江蘇省蘇南的3家代理商在斗山的主導下合并成一家公司，目前新公司正在初期的磨合當中。山推、柳工等制造商也一直在推動同一個區域內經營范圍有重疊的代理商進行整合。隨著區域市場競爭的加劇，當工程機械代理商趨于成熟之后，代理商的數目會逐漸地減少，就目前來看，這種趨勢將在未來3～5年間更加凸顯。

　　專家點評：

　　渠道整合早已經不是一個新鮮的話題，之所以成為2006年中國工程機械營銷焦點之一，是因為多家知名制造商導演了多幕渠道整合。由于歷史原因，同一區域多家代理、小區域獨家代理等曾經為制造商和代理商帶來雙贏。但隨著市場競爭升級，不斷出現的內耗、沒有規模競爭力、信息反饋慢等因素顯然成為品牌發展障礙，而完全依靠代理商的自覺行為又顯得遲緩。在這種情況下，以制造商為主導的渠道整合模式被諸多知名品牌選擇。

　　客觀來看，渠道整合并不完全是制造商的需求，代理商也有這樣的需求。畢竟，規模經營對于今天的工程機械市場非常重要，無論是制造商，還是代理商，通過整合是獲得規模經營效益的正確途徑。

　　外資收購將給原本以本土品牌競爭

　　為主的行業帶來營銷變革

　　2006年4月25日，特雷克斯接手四川長江工程起重機有限責任公司50%的股份，成為該公司的第一大股東。在中國起重機市場銷售份額排名第三位的四川長起，成為特雷克斯全球起重機業務的一部分。

　　2006年9月27日，沃爾沃建筑設備公司投資山東臨工工程機械有限公司簽約儀式在山東臨沂舉行，沃爾沃建筑設備公司通過投資將獲得山東臨工70%的股權。日前，此項簽約已經通過有關部門的審批。

　　就在本文撰寫過程中，有業內人士提供消息，斗山想要收購德工，目前雙方正在洽談商議之中。

　　越來越頻繁的并購事件的發生說明一個問題，中國已經成為國際市場的一部分。以前除了挖掘機和路面機械等極個別的領域，在傳統的土石方機械行業占主導的都是國內企業，外資品牌僅僅占據了高端產品的市場層面。因此外資品牌對于和國內企業的競爭，感受還不是十分強烈。

　　客觀上說，外資品牌如果想參與到本土企業具有很大成本優勢的傳統行業，將產品價格降至同一水平是很困難的。所以他們通過收購、兼并和重組國內企業來達到進入傳統行業的目的。畢竟中國市場廉價的勞動力以及中國市場的巨大需求，讓這些外資品牌難以抗拒。并購以后，合資企業的名稱不一定改變，可能還是叫“長起”、“臨工”，但已經不是原來的長起和臨工了，因為股權的變更已經決定了企業本身性質的改變。臨工最近開始收緊原本寬松的銷售政策，這個細節也表明了，沃爾沃開始將國外的營銷理念滲透到合資企業的血脈之中。從這里我們可以看出，未來工程機械企業在競爭過程之中，在很多傳統的國內企業具有優勢的領域，比如裝載機、汽車起重機等，競爭對手的背景會發生很大的變化，這就意味著在營銷層面上的戰術和游戲規則都可能隨之發生改變。

　　專家點評：

　　盡管中國早已經是全球工程機械市場的一個組成部分，我們也在天天講全球競爭。實際上，在裝載機、汽車起重機等本土品牌占據大部分市場份額的領域，企業對于國際化競爭的感覺并不強烈。但是，隨著卡特彼勒即將全資收購山工、沃爾沃控股臨工、特雷克斯收購長起并與泰起合資等，“狼來了”不再是喊喊而已了。本土品牌與國際知名品牌之間的血拼已經拉開序幕，而國際品牌的營銷思維和營銷模式必然隨著市場份額的擴大而對相應領域產生深遠的影響。

　　英格索蘭的后本土化策略成為

　　外資企業深扎中國市場的典范

　　英格索蘭公司于2006年8月推出了“至誠服務在你身邊”大型活動，派出技術專家、服務工程師和代理商服務小組，在全國范圍內對英格索蘭道路機械產品、空壓機產品、山貓產品和破碎錘產品進行全面的免費檢修活動，同時為用戶提供專業的設備使用狀態報告和維修保養建議;并對產品的操作手進行現場技術培訓，提升操作手的設備操作保養能力。

　　英格索蘭相繼成立的成都、上海、北京、廣州和沈陽5個代理商發展中心，為這次全國范圍內“至誠服務”活動提供了最好的架構支持。

　　2006年12月26日，英格索蘭(中國)投資有限公司與陜西建設機械股份有限公司簽署了OEM供應協議。今后陜建將成為英格索蘭ABG攤鋪機部分型號在中國的生產工廠。此舉意味著英格索蘭將對其旗下的ABG攤鋪機的銷售渠道進行整合，今后，英格索蘭將成為ABG攤鋪機在中國的惟一分銷渠道。

　　在“全球500強”中已有至少400強進入中國市場的今天，本土化已經快成為老生常談的話題了。但是對于已進入中國的大多數外資工程機械企業來說，提及本土化仍然讓它們很尷尬。它們能提供優質的服務，但是仍存在諸如服務費用高、配件價格高和服務不及時等諸多問題。外資品牌服務的不及時，有兩點很重要的原因：一是由于服務網點的稀缺導致服務半徑過大，用戶報修以后，服務人員到場不及時，等待的時間太長;另外一點是外資品牌產品的許多配套件都是原裝進口的，在當地沒有配件庫，當其中國總部配件儲備也不夠的時候，就會出現配件等待時間過長，而且價格昂貴的情況。

　　從產品的本土化生產，到營銷網絡的本土化整合，英格索蘭的本土化戰略更務實，我們可以稱其為“后本土化”。這也代表了外資品牌在中國態度的一種轉變，他們開始更注重中國用戶的需求，進行一種更深層次的融合，包括用戶的購買心理、購買習慣甚至情感等諸多的因素。單從這一點，就足以給某些外資品牌以榜樣。

　　專家點評：

　　“China is different”，在中國市場不斷的碰壁終于讓越來越多的外資品牌認識到本土化的重要性。這些年來，外資品牌帶著優秀的產品、豐富的經驗、雄厚的資金和必勝的信念來到中國市場，真正稱得上成功的并不多。而在為數不多的成功者中，日系、韓系品牌又占據了多數，惟一的解釋恐怕就是文化相通，正是對中國文化的了解和理解，為他們占領先機提供了便利條件。反觀那些固守己見的外資品牌，接下來的路可能越來越難走，因為競爭對手越來越強大，包括本土品牌。

　　事實上，家電、日化、IT、通訊等諸多領域已經發生的著名外資品牌敗退中國市場的現象，也許很快也會出現在工程機械領域。

　　繼外資品牌之后，本土制造商也開始

　　利用品牌營銷來提升其品牌形象

　　2006年元旦，在長春，沃爾沃集團再度傾力贊助“2006中國瓦薩國際滑雪節”。4月16日，2006年VOLVO高爾夫中國公開賽在北京鴻華國際高爾夫球會圓滿落幕。

　　2006年12月，柳工與澳洲Wests Tigers俱樂部簽約，成為2007年該俱樂部的主贊助商之一，這是柳工在海外市場進行體育營銷的一個積極嘗試。

　　2006年9月，柳工斥資數十萬元與中央電視臺經濟頻道、智聯招聘聯合舉辦了一期《絕對挑戰》節目，通過該檔在國內深具影響力的節目面向全球進行營銷總監崗位人才的招聘。

　　2006年5月12日，上海柴油機股份有限公司與中國排球協會簽約，成為中國男子排球隊的主贊助商。

　　贊助賽事和參與電視節目是2006年中國工程機械品牌營銷的兩個顯著特點。沃爾沃的品牌營銷策略從20世紀70年代起就已經開始采用贊助的方式了，沃爾沃稱“頂級的國際體育賽事和文化活動成為沃爾沃集團贊助活動的焦點，這些活動與沃爾沃的客戶群體有著自然的聯系。有影響力的高品質盛事活動不僅有助于樹立和推廣沃爾沃品牌，更使沃爾沃集團品質、安全和注重環保的核心價值觀廣為傳播。”

　　橄欖球是澳大利亞非常普及的運動，橄欖球所擁有的堅忍、強力沖擊、永不止步、可靠和勝利等內涵都與柳工品牌內涵有著高度關聯，柳工贊助Wests Tigers，不僅能獲得更大的品牌價值，還能夠獲得更好、更迅速的營銷效果。

　　上述企業的行為都是為了展示自身品牌的個性，建立品牌聯想。品牌戰略是營銷戰略的有機組成部分，品牌戰略的優秀執行能夠實現市場營銷的瓶頸跨越。

　　沃爾沃作為全球頂級體育賽事的贊助商，早已為業內外人士所熟知。但在這方面，鮮見中國工程機械制造商的影子。令人欣喜的是，隨著中國工程機械制造商的日漸成熟，其品牌意識和品牌營銷手段也趨于理性和成熟，由此也帶動了中國工程機械行業的品牌營銷風。

　　專家點評：

　　普遍來看，中國工程機械企業似乎還不習慣品牌營銷。一方面，覺得工程機械只需要踏踏實實做產品、做市場就可以了;另一方面，認為品牌形象是自然累計的結果。柳工、上柴的舉動算是開了先河，借力發力也能為工程機械企業建立品牌做出貢獻。其實，在國際知名工程機械企業內部，通常都設有市場推廣部門和公共關系部門，這些部門的工作有時候很難用直接效果來衡量，卻能整合社會資源和政府資源，為企業發展提供更好的環境。

　　工程機械制造商之間的

　　聯合營銷初現端倪

　　2006年12月20日，南方路機與普茨邁斯特面對鐵路客運專線市場，在天津聯合舉辦“高鐵混凝土專用設備現場觀摩會”。

　　南方路機與普茨邁斯特率先進行針對高鐵用戶的一次合作嘗試，為行業的發展提供了一種新的營銷模式——聯合營銷。聯合營銷，是指企業全方位尋求與自身品牌定位相一致的企業在市場推廣、渠道、產品價格等營銷領域里相互整合進行合作。企業之間擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有一定程度的關聯度，為了彼此的利益，進行戰略聯盟，交換或共享彼此的資源，聯合開展營銷活動，以創造競爭優勢。聯合營銷的最大好處是可以使聯合體內的各企業以較少的成本獲得較大的營銷效果，還能達到單獨營銷無法達到的目的。

　　此次南方路機與普茨邁斯特之所以采取聯合營銷的方式，首先，兩家的產品不存在交叉，屬于互補性的;另外，還基于高鐵建設的特殊性，面對高鐵這樣大的市場蛋糕，任何一家企業都不可能獨自來完成設備的供應，鐵路客運專線建設要求供應商能提供成套的施工解決方案，這將成為用戶最佳的選擇，能夠為用戶后期使用提供更多的方便。

　　未來中國工程機械市場競爭會日趨激烈，而除了奮勇拼殺之外，企業也可以兵不血刃，通過“聯合營銷”以理性的營銷合作來達成共贏，這樣不僅有助于企業自身的發展，而且企業之間的共生還能夠滋養行業的生態環境。

　　專家點評：

　　記得2006年由《今日工程機械》雜志社主辦的工程機械企業市場部高層的主題就是“聯合營銷”，其他行業已經成熟運用的聯合營銷在工程機械領域卻還是一片空白。

　　聯合營銷不僅僅是形式上的聯合，更是合作雙方之間的彼此滲透、融合，牽扯到很多問題，既有高層次的戰略協同問題，也有非常實際的營銷投入和利益分配問題。發生在南方路機與普茨邁斯特之間的聯合營銷，還只是一種嘗試，還只是一種聯合推廣，距離真正的聯合營銷尚存距離。但是，南方路機與普茨邁斯特敢于第一個吃螃蟹，值得肯定，合作的未來也值得我們期待。