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從中聯重科董事長詹純新和浦沅集團董事長高桐的手緊緊握在一起的那一刻開始，便意
味著我國工程機械行業進入了里程碑式的歷史性階段，一場與國際接軌的波瀾壯闊的整合行
業資源、凸顯行業地位、奠定行業新格局的重組并購浪潮已迎面而來。

我國是世界上最大的發展中國家，基礎設施建設和城鄉建設，其規模之大、速度之快、
投資之巨、涉及面之廣是世界上空前而絕無僅有的，中國工程機械行業也因此得到了壯大。
涉及的廠家1000多個，年銷售額在1000萬以上的企業有300多家，總銷售額達到650多億元。

“十五”期間，據不完全統計，基礎設施建設將達上萬億元，市政建設也將超8000億
元，加上住宅建設的迅猛發展，巨大的投資建設需要更多更好的工程機械，工程機械行業也
由此得到了一片廣闊的發展空間，到2005年（“十五”末期）銷售額預計可達800億元。我
國加入WTO后，對外貿易也給工程機械的發展提供了新的機遇。特別是東南亞、中東、非
洲、南美洲地區，很多國家都是發展中國家，基礎設施建設的投資也相當巨大，由于我國工
程機械價格較低，只要努力提高品位和質量，是有較大的競爭能力的。

但我國工程機械行業在發展過程中，機遇和挑戰是并存的。國外工程機械整機及零配件
銷售在我國工程機械銷售市場中所占的份額遠超過30%。加入WTO后，外國進口工程機械關稅
的降低，加上我國工程機械行業自身的問題，對我國工程機械行業提出了更嚴峻的挑戰。

目前，我國的企業體制改革正在加速進行，但企業體制仍然是制約發展和競爭力的因
素：第一、大多數工程機械企業規模小，形不成競爭能力。以美國的卡特彼勒公司為例，其
全年生產工程機械達七萬臺（套），年銷售額210億美元，出口達50億美元，2006年將達到
300億美元。此外，日本的小松、德國的利勃海爾都堪稱工程機械大鱷，我國的工程機械要
在強手如林的世界上占有一席之地，不進行聯合重組，就無法形成競爭力與之相抗衡。第
二、企業運營效率低。很多大中型國有企業仍然存在歷史遺留包袱重、機構臃腫、技術改造
投入低、社會辦企業等問題，這些問題只有通過并購改制后才能得到解決。第三、只有通過
并購后，技術和制造能力的優勢互補才能使產品的可靠性、先進性和產品的開發創新能力等
綜合實力大大增強。

面對挑戰，一場以整合行業資源、實現優勢互補、做大做強我國工程機械為目的的重組
并購浪潮已是大勢所趨、風起云涌。這也是我國工程機械行業適應市場變化，實行自我調
整、實現自我發展的自主整合行為。

中聯重科無疑是先行者。早在1997年，中聯重科就提出“以技術、資本、市場三根紐
帶，通過參股、控股、聯合兼并等方式聯結國內建機行業企業，整合行業資源”的企業發展
構想，幾年來，實施歸核發展戰略，苦練內功，已成為中國“最具有影響力企業”。此次重
組并購國內工程起重機械龍頭企業浦沅，更加顯示出中聯重科厚積薄發、志在千里。

中聯重科與浦沅的這次重組并購，將實現兩家企業在體制、機制、技術、資金、管理、
企業文化等諸方面的優勢互補，企業的競爭能力將大大增強，為推進湖南工業化進程、把湖
南打造成為中國工程機械制造中心奠定了基礎。更重要的是，此舉將促使我國工程機械行業
的行業格局由粗放型向集約型轉變，形成合力，與列強一較高低。