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　　自1958年建廠，廣西柳工已走過61年歷程，由一個中國邊陲的地方性企業，成長為全球領先的、生產全系列適用于極限工況的工程機械制造商，可為全球客戶提供工程機械領域的全面解決方案。61年來，柳工在管理上大膽改革，在技術上自主創新，提出全面國際化、全面解決方案、全面智能化三大戰略，不但自身獲得跨越式發展，也推動了中國裝備制造業走向全球。如今，柳工在全球擁有20個制造基地，5個研發基地，13個區域配件中心和遍布100多個國家和地區的300多家經銷商，隨時為全球客戶提供便捷、專業的服務支持。

　　曾光安，第13屆全國人大代表，廣西柳工集團、廣西柳工機械股份有限公司黨委書記、董事長，34年前進入柳工，從一名普通的企業員工成長為企業的領航人，帶領柳工一路前行。他的目標，就是要打造開放的、國際化的柳工。

　　現在我們的成功，主要還在發展中國家。我們的下一個目標，是要在歐美市場取得成功，成為一流的國際化企業。”對此，曾光安抱有堅定的信心。

　　從出口到國際營銷

　　柳工的國際化發展可以追溯到1993年。那一年柳工獲得了進出口許可證，開始做進出口貿易。然而歷經十年，每年賣到國外市場的設備也就十幾臺，而且也不知道自己的目標客戶在哪里。2003年，柳工轉變策略，開始在海外布局，時任廣西柳工機械股份有限公司總裁的曾光安接手了海外業務。他帶隊踏上北非的土地，開始走訪國際市場，在摩洛哥發展了第一家海外代理商。

　　那位代理商當時已是80歲高齡，但他依然努力工作的熱情感染了曾光安。他對曾光安說，你們中國的年輕人要好好干，中國人民熱愛和平，中國未來的發展定會前景無限。

　　那一次的北非之行對柳工的發展影響深遠。柳工轉變經營思路，將出口貿易轉變成國際營銷，從產品研發、制造體系、渠道開發等方面有的放矢——2003年，柳工開始在海外建立營銷網絡；2009年，柳工在印度的首個海外工廠投入使用；2011年，成功并購波蘭一家企業的工程機械板塊。從海外營銷到國際制造，再到海外并購，柳工的海外布局三步走基本完成。經過十幾年的努力，柳工的產品已覆蓋100多個國家和地區，海外客戶已經積累到5萬多家，海外營業收入占總體銷售收入近30%。

　　曾光安透露，下一步柳工要深度營銷。“就是要提高在海外重點國家的市場份額、品牌知名度和客戶的忠誠度。柳工的主要產品線與目標市場所需產品的切合度還有一些差距，因為不同市場對產品的要求不一樣，這是企業國際化的最大挑戰?！?/p>

　　三顧茅廬請來洋總裁

　　國際化的柳工需要國際化的人才，尤其是懂技術與營銷的國際化人才。而在2003年，柳工內部包括曾光安在內，只有5個人會講英語。

　　“2003年，我邀請Dave Beatenbough加入柳工，但他有些不屑一顧?！痹獍不貞浾f。Dave供職于美國凱斯－紐荷蘭工程機械公司，是國際知名工程機械專家。但曾光安并沒有放棄，此后三年，曾光安仍然堅持每年向他發出邀請，并向其介紹柳工的企業文化。直到2006年，Dave終于被他的誠意所打動，同時也看到柳工的國際化步伐邁得越來越遠，接受了柳工的橄欖枝。

　　Dave是柳工本部的第一位外籍員工。剛來中國時他不會說中文，工作上的溝通成了最大的問題。他發現，中國員工的英語閱讀能力比口語要好，工程師們也能看得懂圖紙，于是他在辦公室放了三塊白板，這些白板就成了他和集團內部人員溝通的最好方式之一。“所以，我們在柳州的全球研發中心放置了8000平方米的白板，用于員工們之間的交流和溝通?！痹獍舱f。

　　進入柳工后的Dave展現了令人嘆服的解決技術問題的能力，他曾帶領團隊一次解決了產品上的一百多個問題，使柳工的滑移裝載機和挖掘裝載機的技術質量性能迅速達到國際水平。由于工作出色，2008年閉同葆升職為柳工負責產品研發的副總裁，全面指導柳工技術研究院的總體研發工作。

　　同樣來自美國的Edward Wagner任柳工新技術總監兼試驗總監，他生長在一個重載公路建設者的家庭。他進入柳工后帶領團隊研發的垂直舉升輪式裝載機——VL80A裝載機，與相同功率和載重的傳統輪式裝載機相比，可提供更大的傾翻載荷和更高的舉升高度，這可以使客戶每小時以更低的投入創造更大的收益，實現了總體持有成本和運營成本的雙重降低。2010年加入柳工時，Edward計劃是任職幾年就離開，但現在他已與一名柳州當地人結婚，已經在這里安家立業。

　　類似這樣的故事在柳工還很多，現在柳工有來自30多個國家使用50多種語言的外籍員工1800多人，占柳工全部員工的約20%。曾光安說：“企業需要有開放、包容且尊重人才的氛圍。我們的經營目標，就是要打造具有全球經營能力、全球化視野和全球化思維的管理團隊和技術團隊。”

　　本土化與入鄉隨俗

　　國際化的愿景和目標一直居于柳工經營最核心的地位，曾光安介紹，在國際化的過程中，文化和價值觀的整合至關重要，而我們非常注重和當地人民的溝通。

　　2006年，中國領導人訪問印度，彼時正是印度經濟高速增長期，也是中印加強經濟合作之時。那次出訪的成果之一，就是柳工決定在印度投資。2007年，曾光安4次前往印度為工廠選址，最終選定了印度中央邦印多爾市。經過前期的基礎建設，2009年10月，柳工海外第一個生產制造基地生產出的首臺裝載機順利實現裝機下地。

　　在投資印度之初，柳工就定下“不計一日得失、不論一時成敗” 的方式，一步一個腳印地踏穩每一步?？辞迨袌?、抓住用戶成為柳工印度推進增長通道的重要力量，重視、讀懂和滿足用戶需求始終是柳工印度的核心戰略?，F在，柳工更加重視售后支持，從靈活的保修條款到客戶的直接跟進，方式不一而足?？蛻粢惨虼烁有湃瘟?，不僅紛紛成為了“回頭客”，還推薦了很多新客戶。在過去的8年中，柳工印度工廠一直穩居5噸輪式裝載機銷量第一的位置，占有43％的市場份額，而輪式裝載機的總體銷量則在印度排名第三。

　　“到今天為止，印度柳工工廠的研發系統、制造系統、采購系統、內部運營到市場營銷基本完善了?！痹獍步榻B，“關鍵崗位上全是當地經理人，這一點至關重要。國際化不是派中國人到那里去，而是與當地融合發展?！?/p>

　　2012年，柳工完成了對波蘭HSW公司民用工程事業部的收購，將其下屬的子公司Dressta納入麾下。收購的過程并沒有想象那么順利，波蘭工會舉世聞名，因此談判過程差不多花了一年的時間，盡可能的彌合雙方的訴求差距。這筆交易是在人才和能力兩方面的跨文化投資，最大的挑戰莫過于品牌管理，對此，柳工采取了切實可行的措施——允許兩個品牌獨立運營，只利用自然協同效應，而不強制實現協同。之后，柳工又收購了世界級傳動系統制造商波蘭ZZN公司，并將公司歐洲區域總部、歐洲研發中心、歐洲配件中心設在波蘭。有兩個獎，可以說明柳工在波蘭取得的成績，一個是波蘭年度最佳國外投資獎，一個是波蘭年度最佳雇主獎。

　　曾光安說：“到目前為止，柳工的國際化是相對成功的。其中很重要的一個原因是，入鄉隨俗。在國際化的過程中，文化和價值觀的整合至關重要，而我們非常注重和當地人民的溝通，尊重當地的法律、工會和文化習俗，尊重他們的生活習慣?！?/p>

　　二次創業的新起點

　　2018年10月23日上午，連接中國香港、澳門和珠海三市的港珠澳大橋正式通車。這座舉世矚目的跨海大橋全程55公里，是目前世界上最長的跨海大橋，也是中國交通史上技術最復雜、建設要求及標準最高的工程之一，被英國《衛報》譽為“新世界七大奇跡”。這項工程的背后，又看到柳工的身影——集團下屬的柳州歐維姆機械股份有限公司Liuzhou OVM Machinery Co., Ltd.（簡稱歐維姆公司OVM）為工程貢獻了四大法寶：錨具、OVM智能鉛芯隔震橡膠支座、高強螺紋鋼筋錨固體系和鋼箱梁調位系統，為港珠澳大橋的順利完工立下汗馬功勞。

　　在經歷了2012年到2016年建筑機械行業的下滑，柳工致力于推動企業向國際化、智能化、服務型制造企業轉變的目標沒有變。在機械行業嚴峻的市場競爭環境下，依然加大研發投入，加快產品的更新換代，在國際化戰略的“開疆拓土”中尋找產業發展新的藍海。

　　一切過往，皆為序章。去年，柳工提出了二次創業——拓展和強化工程機械、建筑機械兩大核心產業板塊，打造“柳工機械”和“歐維姆”兩個國際知名品牌；發展現代農業機械、智能制造兩大戰略性新興產業，構建產融結合、產業互補的現代金融服務業平臺。2018年6月，柳工集團投資的廣西智拓科技有限公司成立，宣告柳工正式進入機器人行業。

　　一個產業要發展，市場化是核心。其次就是要國際化，打開國門與國際企業比肩競爭。曾光安說：“全球正在經歷第四次工業革命，智能化、數據化等技術發展趨勢為企業發展帶來巨大影響。企業只有通過技術變革，通過供給側改革，使企業的技術與產品在市場上有更大的競爭力，推動企業發展的速度和效益的提升。我認為這是最重要的！”