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　　在工程機(jī)械行業(yè)，廣西柳工集團(tuán)有限公司，是一家值得尊敬的企業(yè)。由偏居中國(guó)西南一隅的國(guó)有企業(yè)，到成長(zhǎng)為世界工程機(jī)械巨擘，心無(wú)旁騖一路艱辛走過(guò)，注定卓爾不群。

　　2018年，柳工迎來(lái)建企發(fā)展的第60個(gè)春秋。此時(shí)，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)新一輪上升周期漸漸開(kāi)啟，即將走出長(zhǎng)達(dá)6年左右的調(diào)整深谷。一季度，柳工銷(xiāo)售額增長(zhǎng)70.75%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比猛增143.38%。截至今年上半年，柳工集團(tuán)銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)116億元、利潤(rùn)總額8.6億元。預(yù)計(jì)全年銷(xiāo)售收入有望再上歷史同期最好水平。

　　柳工的全面觸底反彈是在情理之中，既有外部因素，又有內(nèi)部條件。目前，柳工正在進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)布局，在全產(chǎn)品線(xiàn)的有力支撐下，柳工在世界工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的地位不斷提升，市場(chǎng)收益更加均衡、穩(wěn)健，生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)體系更加完善。

　　中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)開(kāi)放得比較早，競(jìng)爭(zhēng)極為充分。經(jīng)歷過(guò)幾輪市場(chǎng)跌宕起伏、生死洗禮，留存的企業(yè)已經(jīng)不多，只有少數(shù)真正具有戰(zhàn)略定力的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了浴火重生，柳工是其中之一。

　　第一節(jié) 回望

　　柳工創(chuàng)建于1958年，前身柳州建筑機(jī)械制造廠，是由上海華東鋼鐵廠骨干南下組建而成。

　　創(chuàng)業(yè)初期，柳工的發(fā)展軌跡比較模糊，百業(yè)待興，一切只能是摸索中前行。最開(kāi)始的幾年，柳工為鋼廠建過(guò)高爐，也試制過(guò)推土機(jī)，取名“移山”，寓意“愚公移山”。但沒(méi)過(guò)多久，因?yàn)橹刑K關(guān)系影響，推土機(jī)項(xiàng)目就匆匆下馬了。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，組織生產(chǎn)都要按照國(guó)家的統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)。在“三年自然災(zāi)害”和“中蘇交惡”的那段時(shí)間，由于缺少生產(chǎn)任務(wù)，柳州很多從上海搬遷過(guò)去的工廠都倒閉了。如果不是一個(gè)軍工項(xiàng)目支持，可能柳工也有解散的危險(xiǎn)，所以擁有一個(gè)明確的戰(zhàn)略方向和主導(dǎo)產(chǎn)品對(duì)柳工來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　如今，回想起50多年前“拼出來(lái)”的裝載機(jī)項(xiàng)目，柳工的老一代員工內(nèi)心深處充滿(mǎn)了驕傲與自豪。恐怕沒(méi)有人比柳工更能體會(huì)裝載機(jī)對(duì)于一家企業(yè)的意義了。當(dāng)年工程技術(shù)人員坐在中國(guó)第一臺(tái)裝載機(jī)鏟斗里，經(jīng)過(guò)天安門(mén)廣場(chǎng)向黨中央報(bào)喜的情景，至今仍難以忘卻。裝載機(jī)項(xiàng)目是柳工發(fā)展里歷史中重要的一筆，企業(yè)靠它找到了市場(chǎng)上存在的價(jià)值，同時(shí)推開(kāi)了工程機(jī)械裝備業(yè)的大門(mén)，并最終成為全球裝載機(jī)銷(xiāo)量之王。

　　柳工上世紀(jì)80年代遇到了影響頗深的老師卡特彼勒。卡特彼勒在世界工程機(jī)械的影響，有如電子產(chǎn)品界的美國(guó)蘋(píng)果公司。在巨頭面前，柳工曾是一名勤奮刻苦的學(xué)生。

　　上世紀(jì)80、90年代，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)愈加開(kāi)放。為了加快行業(yè)改革步伐，原國(guó)家機(jī)械工業(yè)部決定引進(jìn)“卡特彼勒”技術(shù)，推動(dòng)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。身為部屬企業(yè)的柳工，有幸把握住了這一難得機(jī)會(huì)，前后多次分派學(xué)員遠(yuǎn)赴大洋彼岸進(jìn)行深造。與同去的其他兩家企業(yè)相比，柳工更加傾向于系統(tǒng)深入地學(xué)習(xí)卡特技術(shù)與管理精髓，并不斷對(duì)自身技術(shù)加以完善創(chuàng)新，形成了企業(yè)最早的自主研發(fā)技術(shù)核心。

　　1993年，柳工成功上市，在工程機(jī)械行業(yè)中率先登陸資本市場(chǎng)。這是一次重要跨越，資本化的運(yùn)作為企業(yè)注入了全新的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也為后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。90年代后期的柳工比較偏重技術(shù)上的發(fā)展，實(shí)施了多次的技術(shù)改造計(jì)劃，并通過(guò)與ZF、凱斯的合作不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平。而這些一連串的戰(zhàn)略舉措，也最終在千禧年來(lái)臨之前，將企業(yè)推向了行業(yè)排頭兵的位置。

　　2002年，中國(guó)步入全新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期。在加入WTO元年里，原本熟悉的一切，因?yàn)槭袌?chǎng)游戲規(guī)則的改變，突然陌生起來(lái)。柳工也需要重新考慮自己的戰(zhàn)略定位。這年春天，為了盡快擺脫國(guó)內(nèi)原地踏步的窘境，柳工年輕的領(lǐng)導(dǎo)者們決定冒一次險(xiǎn)。他們一邊盤(pán)算著自己的產(chǎn)能布局，另一邊則是計(jì)劃著走出國(guó)門(mén)，在海外廣袤未知的土地上進(jìn)行歷練和耕耘，期待著成為一家世界級(jí)企業(yè)。

　　在當(dāng)時(shí)，工程機(jī)械的世界版圖到底有多大，企業(yè)的開(kāi)拓者們也是一頭霧水，作為行業(yè)內(nèi)的先行者，國(guó)際化道路毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)可循。不過(guò)，這些困難并不能阻擋柳工走出去的決心。國(guó)際化拓荒者們憑借著一股不服輸?shù)捻g勁，用腳步丈量了地球上幾乎每一片土地，拜訪了世界上幾乎所有主要工程機(jī)械市場(chǎng)，傾聽(tīng)客戶(hù)的訴求和聲音，用汗水澆灌出一片充滿(mǎn)希望的田野，一干就是16年。

　　往事如河，歲月輕舟匆匆劃過(guò)。曾經(jīng)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想也終于變?yōu)榻裉煊|手可及的現(xiàn)實(shí)。

　　目前，柳工不僅打造了中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)在海外規(guī)模最大、效率最高、覆蓋面最廣的海外業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還擁有波蘭、印度、巴西3家海外制造基地，以及新加坡、印度、中東、俄羅斯、荷蘭、波蘭、美國(guó)、巴西和南非9家營(yíng)銷(xiāo)子公司，加上國(guó)內(nèi)制造基地，事業(yè)布滿(mǎn)全球。

　　第二節(jié) 困局

　　“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí);不謀全局者，不足謀一域。企業(yè)的運(yùn)籌帷幄，總要把眼光放得更遠(yuǎn)一些。”

　　新世紀(jì)之初，柳工面對(duì)的情況確實(shí)有些復(fù)雜。之前是將近10年的市場(chǎng)低迷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)極為困難，而之后又是全新的市場(chǎng)環(huán)境。加入WTO意味著，在工程機(jī)械行業(yè)前面毫無(wú)防火墻可言，行業(yè)直接面對(duì)的就是卡特彼勒這樣的巨無(wú)霸企業(yè)。1953年，卡特彼勒在巴西建立了第一家海外工廠，比柳工初創(chuàng)的時(shí)間還早了5年，國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)相差了半個(gè)世紀(jì)。

　　不僅僅是卡特彼勒，國(guó)際上的虎狼之師，均對(duì)中國(guó)市場(chǎng)充滿(mǎn)了期待，遼闊的疆域伴隨著基礎(chǔ)建設(shè)的展開(kāi)，必將醞釀最大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。所以，當(dāng)市場(chǎng)閘門(mén)提起，工程機(jī)械行業(yè)一夜之間就進(jìn)入到了群雄逐鹿的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。

　　2002年前后的柳工，收入的95%來(lái)自裝載機(jī)。這種單一的業(yè)務(wù)模式，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都特別突出。好的是，產(chǎn)品高度聚焦，可以做深做透，形成技術(shù)和成本上的領(lǐng)先。壞的是，單一產(chǎn)品抗風(fēng)險(xiǎn)能力偏弱。工程機(jī)械行業(yè)本身周期性非常強(qiáng)，受宏觀調(diào)控和外部經(jīng)濟(jì)影響較大，單一產(chǎn)品模式的弊端在此前90年代末亞洲金融危機(jī)中已經(jīng)顯露無(wú)疑，柳工需要尋找一條能逆周期持續(xù)穩(wěn)定收益的路徑。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，柳工在競(jìng)爭(zhēng)中也很難取得完勝。當(dāng)時(shí)，柳工裝載機(jī)年產(chǎn)量一直徘徊在2400臺(tái)左右，沒(méi)有規(guī)模上的成本優(yōu)勢(shì)，且產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重。同時(shí)期，數(shù)得上的有裝載機(jī)產(chǎn)品的整機(jī)企業(yè)就有13家，彼此距離始終難以拉開(kāi)。而外資品牌的加入，就像是在已經(jīng)滾燙的沸水上又加了一道高壓閥，使得競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。隨著市場(chǎng)上空籠罩的陰云越積越多，長(zhǎng)久的矛盾終于化作“暴風(fēng)驟雨”，世紀(jì)之初，工程機(jī)械行業(yè)影響最大的一次的價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)了。

　　戰(zhàn)火最先在東南沿海點(diǎn)燃。當(dāng)時(shí)，遠(yuǎn)在東南地區(qū)的兩家企業(yè)，已經(jīng)到了水火不容的地步，且彼此知根知底，所以其中的一家選擇在另一家上海建廠落腳未穩(wěn)之際率先進(jìn)攻，直接大幅降價(jià)，幾記重拳打得對(duì)手踉踉蹌蹌，場(chǎng)面一度極其難堪。此后，從南到北，從國(guó)有企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)，再到外資，紛紛采取價(jià)格性的市場(chǎng)策略，以求保得自身市場(chǎng)份額。

　　價(jià)格戰(zhàn)引起的漣漪來(lái)得太快，猝不及防。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，稍有閃失就可能全軍潰敗，沒(méi)有辦法，柳工只能硬著頭皮被迫應(yīng)戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在看來(lái)，上世紀(jì)90年代實(shí)施的合資策略并沒(méi)有失誤的地方，且事關(guān)柳工長(zhǎng)久之計(jì)。不過(guò)彼時(shí)的柳工，與ZF合資公司卻處于虧損狀態(tài)，2000年和2001年，每年都會(huì)產(chǎn)生近6000萬(wàn)元的虧損，分?jǐn)傇诹ゎ^上加一起也有6000萬(wàn)元，包袱格外沉重。

　　主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)模式比較獨(dú)特，生產(chǎn)組織全部外協(xié)，多數(shù)零部件都由周邊的配套企業(yè)生產(chǎn)，而該企業(yè)只負(fù)責(zé)總裝生產(chǎn)，相應(yīng)的生產(chǎn)成本也由配套企業(yè)承擔(dān)，所以?xún)r(jià)格戰(zhàn)中處于極為有利的一面。

　　而柳工是典型的圍墻內(nèi)企業(yè)，從鑄造到加工再到總裝，生產(chǎn)組織全部由自己完成。由于地理位置的劣勢(shì)，物流成本巨大，再加上制造工藝、生產(chǎn)效率等等不利因素，所以柳工在價(jià)格戰(zhàn)一開(kāi)始，就已經(jīng)處在下風(fēng)。最慘時(shí)，柳工下屬個(gè)別企業(yè)連續(xù)幾個(gè)月發(fā)不出工資，企業(yè)運(yùn)營(yíng)壓力閥值已經(jīng)遠(yuǎn)超安全邊際。

　　對(duì)于當(dāng)時(shí)的絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，產(chǎn)品低端化、同質(zhì)化現(xiàn)象極為嚴(yán)重，沒(méi)有利潤(rùn)的白刃戰(zhàn)，比的就是看誰(shuí)血流的時(shí)間更長(zhǎng)。這種近乎自殘式的對(duì)決中，根本沒(méi)有贏家。反觀同時(shí)期的國(guó)外品牌，大多居于高端，產(chǎn)品線(xiàn)很長(zhǎng)，價(jià)格上具有較大回旋空間。更重要的是，即使在中國(guó)市場(chǎng)上提計(jì)虧損，國(guó)外其他區(qū)域的盈利也能彌補(bǔ)。

　　這或許是柳工在那一次較量中收獲的最大領(lǐng)悟。從那一刻起，在柳工領(lǐng)導(dǎo)者心中一個(gè)大膽的想法開(kāi)始慢慢成形。

　　第三節(jié) 短長(zhǎng)

　　柳工國(guó)際化戰(zhàn)略剛剛被提出來(lái)的時(shí)候，沒(méi)人相信會(huì)成功。

　　在當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的目光大都聚焦在內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)上，之前還沒(méi)有哪一家中國(guó)的工程機(jī)械企業(yè)認(rèn)真開(kāi)發(fā)過(guò)海外市場(chǎng)，當(dāng)然也包括柳工。與巨人掰手腕，成功的幾率能有多大，何況對(duì)手就包括曾經(jīng)的老師。

　　不過(guò)，這似乎又是柳工最好的選擇。在柳工看來(lái)，國(guó)際化是企業(yè)未來(lái)惟一的出路。在國(guó)內(nèi)同業(yè)之間，柳工的成本優(yōu)勢(shì)不夠明顯，但走出國(guó)門(mén)，和國(guó)外同行相比，企業(yè)的性?xún)r(jià)比就會(huì)立刻突現(xiàn)出來(lái)。此外，通過(guò)國(guó)外市場(chǎng)上鍛煉，也會(huì)幫助在國(guó)內(nèi)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于柳工而言，國(guó)際上的主動(dòng)出擊，就是要通過(guò)戰(zhàn)略上的平衡布局，繞開(kāi)自己的短板，充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)搞興旺，讓企業(yè)活下去。

　　柳工有一個(gè)特點(diǎn)很值得回味。每逢重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折和困難局面，企業(yè)總是能上下團(tuán)結(jié)一心，逆流而上，在浪濤洶涌的市場(chǎng)商戰(zhàn)中奮勇搏擊。戰(zhàn)略方向一旦確定，企業(yè)內(nèi)部所有的質(zhì)疑統(tǒng)統(tǒng)停止了，余下的只有怎么干的細(xì)節(jié)問(wèn)題。這一次，柳工的目標(biāo)是要在最短的時(shí)間內(nèi)，乘其他企業(yè)還沒(méi)有緩過(guò)神的時(shí)候，迅速發(fā)力，盡早在海外市場(chǎng)建立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　真正意義上的國(guó)際化戰(zhàn)略，絕不是簡(jiǎn)單的海外貿(mào)易，而是一項(xiàng)需要大膽假設(shè)、小心求證的系統(tǒng)工程。為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略能夠真正平穩(wěn)地邁出第一步，柳工需要進(jìn)行一次徹底的變革，提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，使自己的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)國(guó)外都具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　當(dāng)時(shí)，國(guó)家實(shí)施的積極財(cái)政政策，正在不斷喚醒沉睡的基建市場(chǎng)，而房地產(chǎn)也正漸漸走向中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)中央。盡管行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還很?chē)?yán)峻，但柳工通過(guò)大量密集的走訪，確確實(shí)實(shí)地預(yù)感到，市場(chǎng)即將迎來(lái)一次井噴，僅柳工的裝載機(jī)，全年需求量就可能達(dá)到6000臺(tái)。這將是又一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，如果不能及時(shí)調(diào)整產(chǎn)能，別說(shuō)錯(cuò)失增長(zhǎng)，很有可能裝載機(jī)的市場(chǎng)第一的位置都不保。更重要的是，國(guó)際化戰(zhàn)略的部署將會(huì)成為無(wú)本之木、無(wú)水之源。

　　接下來(lái)，柳工歷史上最重要的一次變革開(kāi)始了。為了激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力，2002年的4月份，柳工要在一個(gè)月內(nèi)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量翻翻，從月產(chǎn)400臺(tái)提升到月產(chǎn)900臺(tái)。為了照顧大家“情緒”，最后決策者把目標(biāo)定為899臺(tái)，這就是柳工歷史上著名的“決戰(zhàn)899”。

　　“899”是柳工的一次提速過(guò)程。這其中，不僅僅是生產(chǎn)制造，還有所有職工、領(lǐng)導(dǎo)者思想行為意識(shí)上的加速。機(jī)器隆隆響，干活小步跑，這些在現(xiàn)代企業(yè)里才有的鏡頭，彼時(shí)卻是柳工的工作狀態(tài)。

　　對(duì)于困頓、開(kāi)拓交纏中的柳工來(lái)說(shuō)，“899”就是一次自我救贖的命運(yùn)豪賭，但能接受的結(jié)果也必須是成功。行業(yè)內(nèi)，那種功虧一簣的企業(yè)在市場(chǎng)中太多了。“將有必死之心，士無(wú)貪生之念”，如果企業(yè)整體沒(méi)有一種執(zhí)著的信念，沒(méi)有一種無(wú)畏的沖鋒精神，那么任何發(fā)展都無(wú)從談起，也無(wú)法長(zhǎng)久立足。所以，當(dāng)柳工比預(yù)期提前一天生產(chǎn)出第899臺(tái)裝載機(jī)的時(shí)候，很多人都流下激動(dòng)的淚水，那是情緒上的壓力釋放，也是創(chuàng)造力、凝聚力的一次升華。

　　接下來(lái)的市場(chǎng)走勢(shì)印證了決策者的判斷，職工們甚至沒(méi)時(shí)間去分享勝利的喜悅，就又投入到緊張的工作之中了。在2002年上市公司的年報(bào)中，柳工第一次向外界正式地宣布了“打造開(kāi)放的、國(guó)際化的柳工”戰(zhàn)略目標(biāo)。“成為工程機(jī)械行業(yè)世界級(jí)企業(yè)”，則標(biāo)志著柳工一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)而清晰的企業(yè)愿景正式確立。

　　第四節(jié) 差異

　　英國(guó)工程機(jī)械咨詢(xún)有限公司曾經(jīng)對(duì)柳工的海外戰(zhàn)略評(píng)價(jià)道，

　　“如果柳工當(dāng)時(shí)不提出國(guó)際化的戰(zhàn)略，也許過(guò)不了幾年就不復(fù)存在了，最終擺脫不了被國(guó)際品牌收購(gòu)的命運(yùn)，或者僅僅成為國(guó)際品牌的一個(gè)代工廠而已”。”

　　或許這種評(píng)價(jià)有些偏激，但事實(shí)上很多知名企業(yè)也確實(shí)曾表達(dá)了收購(gòu)、重組柳工的意愿，國(guó)際上的同行也有將其收入囊中的想法，然而得到的結(jié)果都是一樣的。一次，一家歐洲工程機(jī)械巨頭到了柳工，在聽(tīng)了企業(yè)的國(guó)際化使命和愿景之后，很快就啟程回國(guó)了，因?yàn)樗麄冎溃召?gòu)已經(jīng)沒(méi)有可能。臨走的時(shí)候，歐洲人非常直率地對(duì)柳工表示，“今后我們將永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。

　　隨著整體戰(zhàn)略不斷的推進(jìn)，柳工有別于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的差異化特征越加顯著。

　　一方面，堅(jiān)持質(zhì)量?jī)?yōu)先，規(guī)模效益開(kāi)始顯現(xiàn)。與一般企業(yè)一味追求降低采購(gòu)成本的管理方式有所不同，柳工依靠的是大幅提升資產(chǎn)效率來(lái)降低企業(yè)產(chǎn)品的成本。這種方式在裝載機(jī)產(chǎn)品上表現(xiàn)得格外明顯。通過(guò)“899戰(zhàn)役”的改造，前期技改的作用得到體現(xiàn)，企業(yè)制造潛能不斷被挖掘出來(lái)。“899”之前，裝載機(jī)產(chǎn)品平均日產(chǎn)量是10臺(tái)左右，“899”之后產(chǎn)量從每天30多臺(tái)開(kāi)始逐步提高，2005年最高日產(chǎn)約為70臺(tái)，而在2011年最高峰時(shí)曾達(dá)到每天150臺(tái)。這種規(guī)模化生產(chǎn)下的成本降低，可以充分保障企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)，又能不斷擴(kuò)大產(chǎn)品在市場(chǎng)中的占有率。

　　當(dāng)然，柳工也不再?gòu)?qiáng)調(diào)一品獨(dú)大的產(chǎn)品策略，開(kāi)始專(zhuān)注于工程機(jī)械領(lǐng)域打造“一核兩翼”的布局，并不斷拓寬企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)。除了裝載機(jī)，挖掘機(jī)、壓路機(jī)、挖掘裝載機(jī)、平地機(jī)等等數(shù)十種產(chǎn)品，所扮演的角色越來(lái)越重要。2002年下半年，上海柳工叉車(chē)有限公司成立，柳工開(kāi)始涉足工業(yè)車(chē)輛領(lǐng)域。次年，柳工在江蘇鎮(zhèn)江投資建設(shè)小型工程機(jī)械研發(fā)制造基地，半年即實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。2008年，柳工在華東地區(qū)繼續(xù)布子，并購(gòu)整合了安徽蚌埠起重機(jī)廠，并使之在兩年后徹底改頭換面，煥發(fā)新生……

　　另一方面，柳工國(guó)際化更加深入。在2004年試水澳大利亞市場(chǎng)之后的幾年里，柳工先后設(shè)立了拉美公司、歐洲公司、北美子公司、亞太公司、中東公司、南非公司。此外印度、波蘭、巴西工廠也先后投入生產(chǎn)，在130多個(gè)國(guó)家擁有380家經(jīng)銷(xiāo)商、2650多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，分布在全球五大洲各市場(chǎng)重點(diǎn)，服務(wù)能力更趨完善。

　　國(guó)際代理商年會(huì)是柳工每年工作的重中之重，來(lái)自全世界的代理商聚集在一起，不僅僅是感情上的聯(lián)絡(luò)，更重要的是對(duì)柳工新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略，以及對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行一次全面的了解和預(yù)判，即使是在最困難的時(shí)期也未曾間斷。而關(guān)鍵時(shí)刻，柳工與代理商風(fēng)雨同舟、患難與共，這種企業(yè)擔(dān)當(dāng)，也造就了一支牢固可靠的代理商團(tuán)隊(duì)，成為行業(yè)內(nèi)一道最為特別的風(fēng)景線(xiàn)。

　　國(guó)際化程度的加深還體現(xiàn)在人才結(jié)構(gòu)上。幾年間，外籍員工人數(shù)急劇增加，截至目前共有1600多人，占總?cè)藬?shù)的17%。人力資源結(jié)構(gòu)上改變，在內(nèi)部不斷催生新的文化融合，外語(yǔ)成為企業(yè)重要的工作工具。據(jù)稱(chēng)，在最初的幾年，為了提高企業(yè)高管的英語(yǔ)口語(yǔ)水平，柳工曾經(jīng)集中搞過(guò)多種形式的“英語(yǔ)角”，如果說(shuō)不好，甚至沒(méi)資格做到會(huì)議的第一排。

　　重要的是，柳工的思維模式也在發(fā)生變化，無(wú)論是工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品技術(shù)，再到品牌、管理、服務(wù)，全球同步的特征不斷被強(qiáng)化和放大。2012年，海外業(yè)務(wù)總量達(dá)到5.8億美元，首次占到企業(yè)總收入的三成，柳工正以一種全新的姿態(tài)參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。

　　第五節(jié) 進(jìn)退

　　也許是經(jīng)歷了太多磨難，逆境中學(xué)會(huì)取舍，不爭(zhēng)一時(shí)之短長(zhǎng)，應(yīng)該算是柳工市場(chǎng)策略更加成熟的一個(gè)重要標(biāo)志。

　　2008~2009年，世界金融危機(jī)爆發(fā)。當(dāng)時(shí)，在國(guó)內(nèi)裝載機(jī)行業(yè)下降12%的情況下，柳工卻逆勢(shì)增長(zhǎng)4%，輪式裝載機(jī)全國(guó)占有率從19%，提高到23%。這些數(shù)據(jù)可以從側(cè)面反映出，通過(guò)不斷的整合改造，柳工的技術(shù)能力確實(shí)是在提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。不過(guò)，現(xiàn)在回頭再看，在戰(zhàn)略上，柳工還是走了一些彎路，也付出了一些代價(jià)。