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　　王民是從什么時候開始思考的：行業的領軍企業，應該是什么樣子？或者說，要如何做，才能稱得上一家卓越甚至偉大的企業？

　　徐工產品已出口到全球182個國家和地區，圖為“行業第一大單”徐工出口產品發車儀式

　　企業的本質只有一個---

　　轉眼間，王民執掌徐工，已有近20年。

　　了解徐工的人或多或少都知道，在1999年，年僅45歲的王民出任集團副董事長、黨委書記，一年以后又接任了集團董事長，那時，是一次真正意義上的臨危受命。當時，外部經濟環境有困難，但徐工自己的問題確確實實不少，主要是資產不良和人心不齊，產品技術含量低，品質水平、可靠性水平差，缺乏市場競爭力。王民的職位并非領導指派，而是由當時徐州市委組織徐工干部以投票的方式選舉得出。在兩次投票中，王民的票數都是最多，市委作了最終的決定。

　　或許正是這樣“眾望所歸”的當選經歷，給了王民日后每一次決策徐工發展道路、制定企業戰略的信心和威望。至少在當時，王民甫一上任，就開始了一系列的調整與改革，而其中有一條對此后影響頗深，便是提出了“三高一大”的產品戰略。

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　　何為“三高一大”？高端、高附加值、高可靠性、大噸位！王民甚至出人意料地提出，要與世界上排名第一的、最好的企業進行對標。20年前的徐工籍籍無名，最好的企業又是誰？卡特彼勒、小松、利勃海爾……這些企業至今仍處于工程機械頂級品牌地位，而在當時，走出中國，絕大部分客戶連徐工的名字都沒有聽說過。雙方差距如此之大，對標不如直接說成癡心妄想。

　　但帶有英雄主義情懷的王民顯然并不這么認為，他曾在一次與《中國機電工業》總編的交流中說過這樣一句話——“勇氣有時比智慧更重要”，這或多或少能夠從側面反映出當年做出這個戰略部署時他的心路歷程。他將追趕目標在第一時間就明確提出：第一名！換句話說，王民從一開始，就立志要讓徐工將來能與美、日國際巨頭一較高下。

　　不要小看偶像的力量，在這樣的高標準嚴要求之下，徐工某種程度上避免了被眼前的小成就迷惑而沾沾自喜、止步不前的可能，進而能不停地向正確的方向不斷奔跑。

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　　在徐工的歷史資料中，“三高一大”的產品戰略提出于2001年，在王民剛剛接手、企業剛剛邁入21世紀的時候，這一項被稱為“董事長一號工程”的戰略直接指向了企業發展的核心——產品！

　　對于一家企業而言，產品應該是最為本質的，它決定企業能否立足于世、能夠處在什么樣的市場乃至社會地位，尤其對于制造業而言。但隨著近些年整個商業文明的發展變化，這個淺顯易懂的道理反而有時被忽略掉了。資本、股東、商業模式……一批批時髦的概念相繼流行，這些固然能夠讓企業在短時間內賺到快錢，甚至可能是大賺特賺，但縱觀那些歷經各個時代風吹雨打、能夠在歷史的長河中屹立不倒的百年名企，無一不是在產品質量上做到了世界頂級水準。

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　　王民曾參加過中東的一次調研，看到德國施維英一臺工業泵幾十年了還在平穩運轉，買的備件都用不上，這給了他極大的震撼，也看到了單純由產品帶來的力量。

　　20年來，從“三高一大”戰略，到2016年王民提出的“技術領先、用不毀”的產品金標準，在他看來，“技術領先”是邁向中高端的靈魂，“用不毀”是工程機械行業的命脈所系，徐工從未放松過對于高端產品與技術的追求。這在于徐工，是基礎、是底氣，同樣更是實現自身目標的重要組成部分。

　　“野心家”王民---

　　不知道這個問題，王民是從什么時候開始思考的：行業的領軍企業，應該是什么樣子？或者說，要如何做，才能稱得上一家卓越甚至偉大的企業？

　　或許在王民的每一次思索之后，得出的答案都會有所不同，但有一點毋庸置疑，在王民的設想中，徐工一定會成為卓越的、偉大的、青史留名的企業。這是屬于王民的“野心”，他通過20年，整整一代人的時間，將這種信念與希望傳遞到了徐工的每一個角落。

　　徐工高品質產品贏得全球客戶交口稱贊。圖為國際工程機械博覽會上徐工集團董事長王民與外賓在徐工展區

　　參考那些已經“上榜”的世界名企，在不斷地觀摩、學習、追趕，甚至模仿中，結合工程機械的行業特點與中國國情，徐工逐漸尋找到并建立了自己的位置，當然，這樣的定位也會調整和改變，但大方向卻始終在那里。

　　規模無疑是極為重要的，營業收入、利潤……這些是評判一家企業的最基礎的參考條件。徐工早在多年以前就已經成為中國工程機械行業的No.1，盡管有諸多競爭對手，但徐工始終是頭牌、是門面，是整個行業的標桿，是國內眾多企業效仿追求的對象。但這就足夠了嗎？

　　在王民的心中，始終有一種危機意識存在。這與徐工的歷史有很大的關系，自從1989年，“三廠一所”（徐州重型機械廠、徐州裝載機廠、徐州工程機械制造廠和徐州工程機械研究所）合并成立集團，徐工就處在了國內行業第一集團、排頭兵的位置。

　　“天生就是第一，但那有什么用？”王民并沒有因為簡單的規模勝利就感到多么喜悅，比徐工好的外國企業并未將徐工看在眼里，而在國內，身后又有一批比徐工更加年輕的企業緊追不舍，徐工身處夾縫之中，沒有徘徊試錯的時間。

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　　徐工也曾對規模、營業收入等提出過硬性的高要求，甚至現在網上也可以搜索到，在2011年，徐工曾提出過5年內3000億銷售收入的目標，這無疑是受到了那幾年行業非理性的、瘋狂發展的影響，因為就在下一年，整個工程機械行業急速冷卻，體會到了斷崖式、攔腰式的下滑，這也給行業內眾多頭腦發熱的企業當頭潑了一盆涼水。

　　瘋狂的行業盛宴之時，企業如何保持清醒？雪崩式大蕭條之時，又應該如何堅持？或者更具體一點，當行業供不應求的時候，除了擴大產能、加班加點，企業還應該做些什么？當行業雪上加霜的時候，除了縮減成本、勉力維持生存，企業又可以做些什么？

　　王民定然思考過，也許是整個行業大崩潰的那幾年，也許更早。數字上的高歌猛進早已經不能使他滿足，這是一種片面的、有缺陷的、甚至帶有誘惑性的勝利，一個真正的偉大企業，不應該這樣狹隘，而是應該有一種更高層次的追求。

徐工起重機設備

　　“不求快，要更扎實、有力、可持續。”

　　好在徐工早有準備，或者說，早有基礎和沉淀。