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　　在推進兩化融合的過程中，徐工集團認識到，信息化環境下企業的發展不僅是技術滲透和融合的問題，更是一個優化和創新企業戰略、組織、流程、模式，以適應信息技術變革和信息時代發展趨勢的管理問題。

　　從1989年組建，到2012年成為中國機械行業首個千億級企業，再到位居世界工程機械第五位，近年來，徐工集團工程機械股份有限公司(以下簡稱徐工集團)取得了快速的發展。而在這背后，除了中國經濟快速增長的原因，兩化融合的作用亦功不可沒。

　　“通過系統推進兩化融合，徐工集團的產品設計周期縮短20%，產品數據準確率提高30%，生產計劃協同時間由原來的2天縮短為40分鐘，市場快速響應能力提高30%……”在近日舉行的2014年機械行業兩化融合推進大會上，徐工集團工程機械股份有限公司系統實施主管李忠福列舉出了這樣一組數字。

　　近年來，通過兩化融合實踐，徐工集團在工程機械產品研發、生產制造、營銷網絡、客戶服務、運營管理等方面進行了管理的創新和變革，打造了企業信息化環境下的各項新型能力，也為機械行業的其他企業提供了一條值得借鑒的道路。

　　組織保障

　　早在上世紀90年代初，徐工集團就開始了兩化融合的實踐：2010年被列為首批兩化融合示范標桿企業;2012年被列為國家級兩化深度融合示范企業;同時，徐工集團還是國家兩化融合管理體系的起草單位之一。

　　在李忠福看來，徐工集團上述成績的取得，首先得益于企業領導對兩化融合的重視，以及相應的組織保障。

　　據了解，為保證做好兩化融合工作，徐工集團將信息化戰略上升到企業發展戰略，并成立專門機構負責公司兩化融合的推進工作，如信息化領導委員會、編碼委員會、項目推進委員會等。

　　同時，公司領導深度參與兩化融合工作。徐工集團董事長王民親自擔任各委員會的主任，集團首席信息官(CIO)則擔任各委員會的秘書長。

　　事實上，在推進兩化融合的過程中，企業“一把手”的重要性已是業界共識，但如何獲得“一把手”的重視和支持，則是很多企業CIO的難題。

　　在這方面，徐工集團總結出了一套自己的經驗。

　　“首先通過描繪遠景，吸引領導的注意，然后通過與競爭對手的鮮明對比，使得領導提高對兩化融合的重視，最后通過對投資、時間和效果的可行性論證，讓領導最終下定決心。總之，在獲取領導重視方面，CIO需要掌握一定的技巧和手段。”李忠福說。

　　除了領導的重視，在李忠福看來，還需要有嚴格的企業管理、優良的企業文化和高效的執行力。

　　在這方面，徐工集團不僅建立了信息化部門統一組織實施、業務部門全面參與、全體員工深度配合的兩化融合工作機制，還提出了“不換思想就換人”的口號，并鼓勵員工的敬業奉獻精神，以確保兩化融合的實施到位。

　　此外，徐工集團還注重發揮那些精通業務又熟悉信息技術的復合型人才的作用，并為企業的兩化融合提供了充分的資金保障。據李忠福介紹，多年來，徐工集團在信息化建設方面累計投入資金達5億元。

　　創新為要

　　在推進兩化融合的過程中，徐工集團也認識到，信息化環境下企業的發展不僅是技術滲透和融合的問題，更是一個優化和創新企業戰略、組織、流程、模式，以適應信息技術變革和信息時代發展趨勢的管理問題。

　　基于這一認識，徐工集團憑借兩化融合實踐，在工程機械產品研發、生產制造、營銷網絡、客戶服務、運營管理等方面積極進行管理的創新和變革。

　　以產品協同研發信息化平臺為例。據李忠福介紹，徐工集團將該平臺進行全球化部署，解決了全球化研發問題，并通過優化產品架構、提供模塊化、標準化、自動化設計的支撐環境，進一步降低成本，縮短產品上市周期。

　　同時，徐工集團還積極利用信息技術開展產品智能化研究，并取得了一系列的成果。比如，徐工集團研發的登高平臺消防車提供了智能調平功能，方便了施工人員的使用，并保障了安全，混凝土泵車臂架的一鍵展開功能則大大簡化了用戶的操作。

　　通過兩化融合實踐，徐工集團也擁有了原有傳統條件下不具備的新型能力。

　　比如，通過實施物聯網智能信息服務平臺，徐工集團可以直接獲取產品工作的數據，并通過大數據分析預判客戶需求，甚至預測未來市場走向，從而早于對手發現商機。

　　“根據徐工集團的規劃，2015年將進入世界工程機械前三強，未來還將率先成為世界級企業。這些能力對于企業獲取可持續競爭優勢意義重大。”李忠福說。