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　　“加快國際化進程，打造世界知名品牌，成為大型跨國企業集團”，這是玉柴掌門人晏平對這個年銷售收入上百億元的內燃機龍頭企業未來的發展戰略做出的定位。

　　從1964年2105發動機出口越南、新加坡、馬來西亞、埃及等國家開始，玉柴發動機海外出口已有43年的歷史。然而盡管出口時間較早，但是出口量占總銷量比例僅為5%。

　　隨著中國經濟全球化的腳步加快，玉柴的領導深刻的感受到，實施國際化戰略，走國際化發展道路已成為玉柴的必然選擇。從生存和發展來看，玉柴如果不走國際化道路，僅著眼于國內市場，企業的生存與發展空間將越來越小。

　　適時機的調整戰略

　　“玉柴真正意義上的海外市場開拓要從1996年開拓東南亞市場說起。”玉柴銷售公司海外市場部張永昌告訴記者。

　　借助于地域優勢，玉柴最初選擇打入越南市場。然而，當時玉柴的品牌知名度不高，單機出口很難形成規模，市場拓展進度很慢。2004年，玉柴開始調整戰略，積極尋求與國內的整車廠合作聯手拓展海外市場。在汽車出口大幅增長的拉動下，玉柴出口量開始呈級數增長的趨勢。

　　盡管配套出口帶來了較為顯著的效果，然而面對行業競爭愈發嚴峻，玉柴明顯感覺這并非長久之計。配套出口意味著完全由買方說了算，供方逐步失去對市場的掌控權，進而使得對海外市場的拓展陷入了被動的局面。于是，玉柴再次調整了戰略，加大力度廣泛開展“一國一案”、“一戶一策”的海外銷售、服務網絡建設。

　　2007年1~10月，玉柴集團柴油機產銷量雙雙超過41萬臺，同比增長40%。其中出口已超過1.8萬臺，預計全年出口將突破2.5萬臺。目前，海外市場的保有量已經超過5萬臺。與此同時，玉柴小挖海外市場的開拓也非常引人矚目。

　　2006年，玉柴以23.5%的市場份額蟬聯國內15噸以下小型挖掘機市場銷量榜首。與此同時，玉柴小挖的出口量占總銷量的27.6%，出口網絡覆蓋加拿大、美國、巴拿馬、巴西、俄羅斯、芬蘭等地。尤為突出的是，玉柴的小挖產品順利進入了中國工程機械產品最難進入的歐美市場并占有了相當的份額。

　　上世紀90年代，歐美等發達國家率先實行機械化作業使得工程機械的需求急劇擴大，而大部分工程機械制造企業們都著力于中大型機械，對于小型機械并未投入過多。而玉柴準確地把握住時機，基于早期海外市場信息的收集，較早將獨具特色的玉柴小挖開進了歐美市場。玉柴小挖的出口讓玉柴意識到準確的把握時機、有的放矢是國際化戰略中尤為關鍵的一點。

　　走出低價沼澤 品牌才是王道

　　隨著國內企業競爭日益激烈，許多企業都瞄準了海外市場，因此激烈的市場競爭只是轉移了場地。不過“客場”競爭并不是想像中的那么容易，不僅已有國外知名企業早占先機，更有許多文化規則差異需要消化。因此許多企業依靠打“價格戰”以求迅速占領市場，這使得海外拓展壓力劇增。要在群雄逐鹿的海外市場站穩腳跟，玉柴有自己的方法論。

　　張永昌向記者例舉了在海外市場一次成功的營銷案例。玉柴進入這個市場時正值價格惡戰最為激烈的時候，許多人都有放棄這個混戰的市場的念頭。在仔細研究當地辦事處反饋的信息后，玉柴決定走產品差異化路線，用全新升級產品打入市場。由于產品性能較完善，技術水平更為先進，因此比起其他廠家，玉柴的價格也會略高。有人提出，要降低價格以求迅速占據市場，而張永昌堅決反對。他認為，最簡單的消費心理學就是“好貨不便宜”，他對玉柴的產品有信心。“兩三個月下來，該產品銷量徒增，現在就單憑這一款產品就幾乎完全占有了當地市場。這就是性價比中這個性能分母作用的結果。”

　　縱深海外拓展 玉柴加快國際化進程

　　“經過多年的經營發現，低價不是好的手段，往往就是白白犧牲，也許低價在剛進入市場的時候會有一定的成效，然而從長遠發展來看，是極為不利的。當產品銷量上規模以后，服務成本就會升高，長期的低價根本無法承載高的服務成本。同時，低價帶來市場的惡性競爭，影響市場的良性發展。”張永昌告訴記者，其實國內的產品在技術水平與性能上差距并不大，只是在細節上稍顯粗糙，適應性以及實用性完全能達到客戶的需求，因此我們完全沒有必要壓低自己的價格。

　　他還說，在許多國外用戶看來，購買產品絕不是單沖著品牌的知名度去的，也要看重支撐這個品牌的售后服務跟配件供應網絡。例如馬來西亞，整體消費水平比中國要高，由于以前用的都是歐、美、日等國家和地區的產品，因此，用戶可以接受高價格，認的是品牌。要想滲透這個市場就要抱著長期投資的心態，循序漸進地培育屬于我們自己品牌和產品的可靠市場。

　　國際化措施 一個核心兩大主線

　　一般而言，企業的國際化階段會經歷從初級(出口)、中級(設立海外貿易機構)到高級(設立海外生產基地)的逐漸深化和高級化的過程。玉柴目前已經從初級階段走向中級階段，要進一步深化國際化，必須明確國際化戰略。

　　玉柴國際化戰略為爭取2~3年實現出口量達到全年銷量和銷售額的10%~20%;爭取5年時間實現出口量達到30%以上;實現玉柴品牌國際化，產品國際化，生產基地國際化。玉柴國際化策略則是重點突破、縱深拓展、做強做大。

　　董事長晏平提出，玉柴要實現國際化戰略目標的主要措施為一個戰略核心，其核心就是要做強做大，提升經濟實力，實現企業價值最大化。兩大主線：一是通過產品、市場、資源、品牌、文化等五個方面提升核心競爭力，二是通過構筑融資平臺，利用品牌與市場優勢進行資本運作，并通過有選擇的戰略性并購重組擴張加大資本運營力度。

　　據記者了解，玉柴目前開拓亞太、東歐、中東、拉美和非洲5個主要市場，出口主要分布在越南、古巴和俄羅斯。今后將集中拓展新興市場(亞洲—太平洋、非洲、中東、東歐和拉丁美洲)，并打入西歐和北美發達國家市場。

　　玉柴海外經營采用辦事處+商務代表市場開發模式。市場拓展采取“一國一案”、“一戶一策”，從商務、產品、服務、技術等各方面進行，對每個國家、每個客戶都形成可操作的工作方案。到2010年，玉柴將把海外辦事處增加到20家，海外商務代表達到80人以上。海外經銷商要增加到60家，確保每個潛在市場布有經銷網絡，玉柴將全面推行代理服務模式，在海外建設覆蓋范圍廣、服務能力強的代理服務網絡，提高顧客滿意度。

　　晏平認為，玉柴要走國際化發展道路，必須實現國際化的人才、國際化的品牌、適應全球運作的管理體系和經營系統、全球化的管理能力、全球范圍內資源整合能力、全球化的產業布局，這是一個任重道遠的任務。

　　(來源：中國工業報)